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資金集中管理的五種模式
企業(yè)集團的資金管理模式選擇綜合考慮公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、資金管理需求以及過往的資金管理模式等因素進行評判。貿然選擇過于集權的資金集中管理模式可能導致其與公司的經(jīng)營管理模式不相適應，導致可能出現(xiàn)的經(jīng)營風險。因而企業(yè)集團的資金管理模式選擇應該是一個從“分權”到逐漸“集權”的過程。
在實踐中，越來越多的企業(yè)集團采用集中的資金管理方式來加強協(xié)同和控制，并提高集團整體的資金使用效率，集中式資金管理模式主要有統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用模式、內部銀行模式、結算中心模式和財務公司五種模式。
一、統(tǒng)收統(tǒng)支模式
在統(tǒng)收統(tǒng)支的情況下，集團成員企業(yè)(分支機構)不單獨設立賬號，所有現(xiàn)金收入都必須集中到集團總部的財務部門，一切現(xiàn)金支出都由母公司財務部門來執(zhí)行。實踐證明統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)集團實現(xiàn)全面收支平衡，提高資金的周轉效率，減少資金的沉淀。但是，統(tǒng)收統(tǒng)支不利于調動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性，以致降低整個集團經(jīng)營活動和財務活動的效率。
二、撥付備用模式
撥付備用金是指集團總部按照一定的期限撥給成員企業(yè)一定數(shù)額的現(xiàn)金備其使用。在這種情況下，成員企業(yè)的所有現(xiàn)金收入必須集中到集團財務部門，成員企業(yè)所發(fā)生的現(xiàn)金支出必須持有關憑證到集團總部的財務部門報銷以補足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式有所不同的是成員企業(yè)在集團總部規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標準之內，可以對撥付的備用金的使用行使決策權。但是集團所屬分支機構(成員企業(yè))仍不獨立設置財務部門，其每一筆支出仍必須通過集團財務部門的審核，超范圍和超標準的開支必須經(jīng)過集團總部的批準。
統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金均屬高度集權的資金管理模式，僅適用于集團總部管理同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構，至于遠程子公司通常不宜采取這種高度集權的資金管控方式。
三、內部銀行模式
企業(yè)內部銀行是引進商業(yè)銀行的信貸與結算職能和方式于企業(yè)內部，來充實和完善企業(yè)內部經(jīng)濟核算的辦法。在運用和發(fā)展責任會計基本功能上，將“企業(yè)(基礎)管理”、“金融信貸(銀行機制)”、“財務管理(會計核算)”三者融為一體。一般是將企業(yè)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運作，在內部銀行統(tǒng)一調劑、融通運用，通過吸納企業(yè)下屬各單位閑散資金，調劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉速度，提高資金使用效率、效益，與目標成本管理、企業(yè)內部經(jīng)濟責任制有機結合，并監(jiān)督、考核、控制和管理辦法。內部銀行引進商業(yè)銀行的信貸、結算、監(jiān)督、調控、信息反饋職能，發(fā)揮計劃、組織、協(xié)調作用，并成為企業(yè)和下屬單位的經(jīng)濟往來結算中心、信貸管理中心、貨幣資金的信息反饋中心。
企業(yè)內部銀行主要適用于具有較多責任中心的企事業(yè)單位，如：
企業(yè)集團。包括覆蓋整個集團全資企業(yè)，控股、參股乃至關聯(lián)企業(yè)。這是企業(yè)集團時下不能建立集團財務公司，而加強財務管理、塑造內部融資機制的最佳方法。
大中型實體性企業(yè)。包括大型聯(lián)合企業(yè)(鋼鐵廠、化工廠、化肥廠、石化廠、機械總廠)、礦務局、港務局等企業(yè)，覆蓋其下屬各個生產(chǎn)分廠、車間、三產(chǎn)企業(yè)、合資企業(yè)乃至職能部、室。
控股型總公司。對下屬控股、參股形成的企業(yè)群體建立內部銀行，作為管理控制的一種手段，如農(nóng)工商總公司、投資管理公司、行業(yè)控股公司。
大型事業(yè)單位。如高等院校、設計院、科學院、研究所，主要對下屬各部門、機構和科研開發(fā)公司的事業(yè)經(jīng)費、科研經(jīng)費和企業(yè)資金的統(tǒng)盤管理。
四、結算中心模式
結算中心模式是在母子公司框架的集團化企業(yè)內部設立財務結算中心，由中心辦理企業(yè)內部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務，它是一個獨立運行的職能機構。這種資金管控管理模式具有各分公司有自身的財務部門，有獨立的二級賬戶，有財務管理權;減少現(xiàn)金沉淀，提高資金利用效率和效益;實行收支兩條線管理，真實反映分公司財務狀況;整合融資資源，統(tǒng)一對外借款，有利于降低資金成本;慎重對成員企業(yè)放款，減少財務風險等特點。
目前，國內集團公司的一些內部結算中心往往只考慮企業(yè)急需資金，而極少考慮其資產(chǎn)狀況、貸款用途和效益回報，這種放款純粹屬于資金內部調劑余缺，借款企業(yè)經(jīng)營不善，無力償還借款時，內部結算中心根本無法追回借款本息。因為結算中心的借款合同不受法律保護，無權對借款逾期給予罰息或采用訴訟手段，即使結算中心強行回收借款，也會遇到員工的抵制和領導說情等阻力。所以結算中心只能依靠借款企業(yè)自覺按期歸還借款本息。這樣，當結算中心呆賬、壞賬較多時，一方面對存款企業(yè)要支付固定利息，另一方面放出去的款項沒有回報，日積月累，惡性循環(huán)，甚至可能拖垮整個集團�？梢�，結算中心模式并不意味著將各分公司的全部資金集中到集團總部，且這種模式也不是一成不變，它將隨著企業(yè)組織結構的變遷而發(fā)展。一般情況而言，結算中心模式是關于資金整合、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司依然擁有較大的經(jīng)營權和決策權。
五、財務公司模式
財務公司由于屬于非銀行金融機構，其獨立法人地位的特性決定了其除能擔任集團結算中心的角色之外，還可以對外提供多元化的金融服務。我國財務公司設立標準極高，大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立。與其他資金控制管理模式相比，財務公司不僅能實現(xiàn)最經(jīng)濟、自發(fā)的資金整合管控，還能承擔集團的理財職責，具體表現(xiàn)為：
一是通過在企業(yè)集團內部轉賬結算等加速資金周轉;通過融資租賃和買方信貸，減少資金需求，解決集團內部產(chǎn)品購銷問題。
二是財務公司具有結算中心、內部銀行所不具有的貨幣市場同業(yè)拆借的優(yōu)勢，為集團開辟廣泛的短期融資渠道，最大限度地降低資金成本。
三是扮演投資中心角色，將集團暫時閑置的資金投向高回報項目，或者用于集團本身發(fā)展，使資金運用效率最大化。
從財務公司的功能看，集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀行與企業(yè)關系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權。
另外集團對各子公司的現(xiàn)金管控是通過財務公司進行的，財務公司對集團各子公司進行專門的約束，而且這種約束是建立在各自具有的經(jīng)濟利益基礎上的。集團公司經(jīng)營者(或最高決策機構)不再直接干預子公司的現(xiàn)金使用和取得。但作為集團成員單位的子公司，會選擇財務公司融資這種便利、低成本的融資方式，自發(fā)地融入集團資金管理體系之中，成為被監(jiān)管的對象。從該層面講，結算中心、內部銀行等資金控制管理方式帶有行政強制色彩，自主性、經(jīng)濟性不及財務公司資金管控手段。
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