為什么企業(yè)文化建設會流于形式
現(xiàn)象
Q企業(yè)是一家國有股份制企業(yè)，去年3月由第一大股東推薦，公司新任黨總支書記D到任，主抓企業(yè)文化建設。D書記對此很有熱情，馬上率領公司企劃部和行政部門，對公司生產(chǎn)基地、辦公基地進行了大規(guī)模的“文化改造”。
一時間，標語四處張貼，口號人人背誦。召開了企業(yè)文化誓師大會，出版期刊、舉辦活動，連員工食堂和宿舍衛(wèi)生也面貌一新，企業(yè)文化不但在短短兩三個月內(nèi)建立起來，而且還豐富多彩、有聲有色。
但很快就消聲匿跡了，員工們覺得企業(yè)文化離自己很遠，參與與否區(qū)別不大。干部們覺得企業(yè)文化解決不了實際問題，更類似官樣文章。D書記則相當郁悶，不但經(jīng)費捉襟見肘，而且有時連開會都召不齊人，生產(chǎn)銷售一忙就得讓路，這樣下去工作怎么開展?而且，企業(yè)文化包羅萬象，事情越來越多，何時是個頭兒?
在熱鬧了三個月之后，Q企業(yè)的企業(yè)文化建設終于宣告“破產(chǎn)”，問題是，公司從總裁到員工都知道企業(yè)文化的重要性，可為什么干著干著就又流于形式了呢?
道理
一般來講，企業(yè)文化有三個層次，不了解這三個層次，企業(yè)文化是肯定做不好的。
第一個層次是“最高決策者的意志體現(xiàn)”，故有人將企業(yè)文化稱之為“老板文化”。這需要有專門的部門負責具體實施(如文化中心、總裁辦、企劃部等)，那種臨時性的機構(gòu)是無法承擔如此復雜的任務的。常設機構(gòu)存在的目的就反復宣講企業(yè)一把手的理論和思想，期刊、標語、宣傳欄等不過是表達形式，思想才是實質(zhì)。這種文化一開始不一定完善，但上下達成了共識，心往一處想，勁往一處使，公司整體的執(zhí)行效率是高的，可以彌補理論上的不足。
在很多知名企業(yè)，一把手都把宣傳戰(zhàn)略作為最重要的工作，IBM的郭士納、聯(lián)想的柳傳志，在任時會投入大量精力在不同場合、不同層面，以讓人有些厭煩的方式反復闡述發(fā)展戰(zhàn)略，為的就是凝聚全體員工的力量在一個方向上。沒有最高決策者的直接參與，企業(yè)文化是建立不起來的。企業(yè)文化從來就不是自下而上的，只有決策者本人的言談、風格、偏好才能成為企業(yè)文化的基礎。
Q企業(yè)在第一層次就已偏離了軌道，一方面沒有常設機構(gòu)，另一方面其牽頭人竟然不是老板本人!這給了所有干部、員工輕視企業(yè)文化的最好理由。老板要保住這個月的銷量，那么你說我是跟著二把手去搞企業(yè)文化好呢，還是聽一把手的去開業(yè)務會?獎金、升職又不和企業(yè)文化掛鉤。開企業(yè)文化會，老板不來，當然干部也會慢慢不來，經(jīng)費自然也不會寬裕。而更重要的是，除了老板之外，企業(yè)中任何人提出的口號，都是流傳不久的。那種放之四海皆準的口號，老板也點頭了，認為對，但不一定認為重要。真正重要的，必須要老板親口說出來才行!只有絕對的權力才是企業(yè)文化形成的最初基礎。
企業(yè)文化的第二個層次是“一切不成文規(guī)定的集合”。實際上這是一種風氣。如果老板是儒將，那么謙遜待人就會成為企業(yè)文化。誰在工作中對下屬罵罵咧咧，大家就會反感他;相反，如果老板是軍人出身，那么雷厲風行就會成為企業(yè)文化，誰婆婆媽媽地教育下屬，也會被人笑話。只不過上升到第二層次后，這已經(jīng)不是最高決策者一個人的事了。有明文規(guī)定的是紀律和制度，而沒有明文，但所有人都不自覺地遵照執(zhí)行的，就是企業(yè)文化。這一點頗類似道德與法律的關系，道德管得更寬、更深。這必須成為所有管理階層的風格。比如，奉獻精神、愛廠如家、團結(jié)互助，這些不成文的企業(yè)文化形成時一定會有一批干部在身體力行，而不是僅僅是群眾。Q企業(yè)第一層次尚未做到，是不可能直接躍入在這一級別的。
企業(yè)文化的第三個層次，是“上升為宗教似的信仰”。做到這一點的企業(yè)，都表現(xiàn)出驚人的爆發(fā)力和戰(zhàn)斗力。在這個層次，員工不但不追求待遇，而且可以把家里的資產(chǎn)拿來資助企業(yè)。蒙牛的創(chuàng)業(yè)初期之所以低工資而高發(fā)展，正是由于建立了宗教型的企業(yè)文化，這些創(chuàng)業(yè)者在伊利時就解決了第一層次和第二層次的問題，所以一開始就是站在企業(yè)文化的最高層次上的，幾千倍的增長只是短短的三、五年時間，這離不開企業(yè)文化的巨大推動。
總體而言，企業(yè)文化是一個系統(tǒng)工程，每個層次都有不同的階段目標。達到第一層次，好的企業(yè)最快也要半年，慢的一至兩年;而第二層次達到者，企業(yè)的面貌就有很大變化了，以致于可以讓每一個和企業(yè)接觸的人都明顯感覺到，其出色的`“企業(yè)戰(zhàn)斗力”。但大約要花三年左右的時間。達到第三層次者，就寥寥無幾了，有時，一個行業(yè)都不會出現(xiàn)一家。因為這種企業(yè)文化對其領導人的志向、性格、執(zhí)著、狂熱與煽動性要求很高，而且必須是在實現(xiàn)前兩個層次基礎上的。相比之下，Q企業(yè)對企業(yè)文化的理解一開始就有了偏差，所以那種希望一天建成羅馬的愿望注定無法實現(xiàn)。
背后道理
企業(yè)文化真有那么重要嗎?它對生產(chǎn)經(jīng)營會有什么實際影響?其實，大多數(shù)企業(yè)的文化建設失敗，源于高層決策者對其背后的道理知之不深。管理學中有一個“藍徹斯特原理”，起源于二戰(zhàn)中飛行員戰(zhàn)術的運用。日本學者其后將之應用于營銷，美國庫普曼教授、戴明博士將其發(fā)展為商業(yè)競爭戰(zhàn)略模式。但在博弈學中，“藍徹斯特原理”則被表達為“平方乘數(shù)效應”。
簡單舉例，假設在戰(zhàn)場上雙方士兵戰(zhàn)斗力基本相同，紅方是三個師，黑方是一個師，如決戰(zhàn)當然紅方勝，但紅方會剩下多少兵力呢?“藍徹斯特原理”研究表明，不是3-1=2，而是3的平方減1的平方，紅方還剩下2.8個師，而黑方全軍覆沒。紅方僅損失0.2個師的兵力，就消滅了全部敵人，這就是集中優(yōu)勢兵力的道理。換言之，如果紅方還是三個師，而黑方是六個師，紅方采用每次打一個師的方法，消滅敵方六個師后，自己即使不補充兵員也還會有一個半師以上的兵力。這也是解放戰(zhàn)爭中，人民軍隊能夠以弱勝強的基本戰(zhàn)略原理。
在實際戰(zhàn)爭中，環(huán)境會比較復雜，還應考慮到“士氣乘數(shù)”、“武器乘數(shù)”與“戰(zhàn)術乘數(shù)”等，比如，士氣高昂的隊伍戰(zhàn)斗力可能會乘上2，這樣勝利會來得更容易一些。如果把“士氣乘數(shù)”放到企業(yè)身上，就可以理解企業(yè)文化的意義了。良好的企業(yè)文化可以代替領導者的督促和制度的監(jiān)督，在企業(yè)運作的每一個環(huán)節(jié)提高經(jīng)營效率。這等于在各種基礎條件不變的情況下，企業(yè)產(chǎn)出猛增了一倍或數(shù)倍。
達到前面講到的第一層次，企業(yè)的戰(zhàn)略傳導就會比較暢通。最高決策者的思想，在一批企業(yè)文化建設者的宣講下，會成為整個企業(yè)的共識。這就如在統(tǒng)一的方向上集中了優(yōu)勢兵力，當然就會提高戰(zhàn)略效率。達到第二層次，企業(yè)制度中規(guī)定不全、事實上也無法規(guī)定全面的各類具體工作就會有人自發(fā)地、創(chuàng)造性地做，當然就會提高執(zhí)行效率。比如當艱苦創(chuàng)業(yè)成為企業(yè)文化時，不關水電、不回收邊角碎料等行為就會杜絕，這樣就降低了企業(yè)的生產(chǎn)費用和管理成本。當其成為大多數(shù)人共識和行動時，企業(yè)的效益就顯現(xiàn)出來了。而如果達到第三層次，過去看似解決不了的問題也會迎刃而解，會出現(xiàn)董存瑞、黃繼光似的員工，什么樣的勝利是不可想像的呢?
解決方式
要避免企業(yè)文化建設流于形式，關鍵要求最高決策者深刻地了解企業(yè)文化的價值。不了解價值就不會付出決心，就只肯參與而不肯用力，這樣還是不要費力氣的好。從這一點來講，建設企業(yè)文化的方法倒變得次要了，領導者的帶頭作用才是成功的最有效保證。
國民黨的軍隊也羨慕共產(chǎn)黨軍隊的戰(zhàn)斗力，但他們的“企業(yè)文化”就是搞不好。有飯當官的先吃、打仗當官的退后，什么時候見到過國民黨高官會下馬讓傷病員坐?蔣介石和他的干部們，在“企業(yè)文化”建設中遜色太多，幾百萬的軍隊也不過是一場落花流水。
大道理
戰(zhàn)略問題。同樣的隊伍，士氣不同結(jié)果不同。成功的企業(yè)都有超過其他企業(yè)數(shù)倍的“士氣乘數(shù)”。在市場大潮中自然攻無不克、戰(zhàn)無不取。但士氣是有成本的，這方面不投入就要以其他方面的缺憾作為代價。省去了企業(yè)文化建設，領導人自然可以隨心所欲一些，最少不會對自己太苛刻，但企業(yè)也失去了最為有效的前進動力。
老板一句暖心的話可以讓某個員工士氣大增，但如果讓所有員工士氣大增，就非要進行企業(yè)文化建設不行。可惜的是，太多企業(yè)吝嗇在“士氣成本”方面的投入。很多時候，老板們還只停留在以小恩小惠提高個別人士氣的簡單層次上。
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