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企業(yè)如何建立企業(yè)激勵機(jī)制
現(xiàn)在的企業(yè),大部分都建有自己的激勵機(jī)制體系,這個體系是復(fù)雜和龐大的,除了管理制度之外,它還包括諸如超產(chǎn)獎、質(zhì)量獎、小指標(biāo)獎、勞動競賽獎、逢年過節(jié)的各種福利、外出療養(yǎng)、先進(jìn)生產(chǎn)者的評選等等,它覆蓋的范圍是多方面的,執(zhí)行起來也是面面俱到的。
但是這么多的激勵制度并不能代表一個企業(yè)就可以發(fā)展和壯大,正像前面介紹的“海爾”集團(tuán),只有建立在科學(xué)基礎(chǔ)上的激勵機(jī)制,才能夠調(diào)動員工的積極性,否則,再多的制度也會成為廢紙一張。下面我就將從幾方面敘述一下如何建立科學(xué)的系統(tǒng)的激勵機(jī)制。
3.1物質(zhì)激勵和精神激勵相輔相成
物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種類型,是相輔相承、缺一不可的。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段,鼓勵職工積極工作。它的主要表現(xiàn)形式有發(fā)放工資、獎金、津貼、福利、罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。所以,物質(zhì)激勵是激勵的主要模式,也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。在實際工作中,一些人總以為有錢才會有干勁,有實惠才能有熱情,精神激勵是水中月、鏡中花,好看卻不中用。有一些企業(yè),因為片面的追求金錢的物質(zhì)刺激,以至到后來形成了員工干活就要錢,沒有錢干不了活的地步,使員工的積極性受到嚴(yán)重的挫傷。還有一些企業(yè),天天以思想教育為主,以講奉獻(xiàn)講拼搏鼓舞大家的斗志,開始還好,但是沒多久,大家的積極性就在捉襟見肘的收入面前垮了下來,思想教育再也起不到任何的說教作用,反而人見人煩。還有一些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行平均制的原則,極大地抹殺了員工的積極性,因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神,平均等于無激勵。從以上幾方面都可以看出,堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合對企業(yè)的管理是多么的重要。
強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合,并不是說不需要有所側(cè)重,隨著主客觀條件的發(fā)展,人們的物質(zhì)需要和精神需要也在不斷的變化。從社會角度來看,社會經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平比較低,人們的物質(zhì)需求就會比較強(qiáng)烈,而在社會經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平比較高的條件下,人們的精神需要則會占主導(dǎo)地位。從個人角度來看,一個人受教育的程度、所從事的工作性質(zhì)及其自身的品德修養(yǎng)也會對需要產(chǎn)生很大程度的影響。所以,不論從個人發(fā)展還是從社會發(fā)展角度來看,精神激勵應(yīng)該逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位,人的追求將被引向更高的精神境界。
3.2正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化
正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化是依據(jù)“強(qiáng)化理論”的原理而采取的激勵制度,在企業(yè)中運用的比較多。正強(qiáng)化激勵是當(dāng)一個人的行為符合社會的需要時,通過獎賞的方式來鼓勵這種行為,以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的。
負(fù)強(qiáng)化激勵是當(dāng)一個人的行為不符合社會的需要時,通過制裁的方式來抑制這種行為,以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。正強(qiáng)化是從正方向予以鼓勵、負(fù)強(qiáng)化是從反方向予以刺激,它們是激勵中不可缺少的兩個方面。俗話說:“小功不獎則大功不立,小過不戒則大過必生”講的就是這個道理。在實際工作中,只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶,才能使先進(jìn)受到獎勵、后進(jìn)受到鞭策,真正調(diào)動起人們的工作熱情,形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明,勢必造成“干多干少一個樣、干與不干一個樣”的不良局面,使激勵無的放矢,得不到好的效果。所以,只有堅持正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化相結(jié)合的方針,才會形成一種激勵合力。正強(qiáng)化是主動性激勵,負(fù)強(qiáng)化是被動性激勵,就二者的作用而言,正強(qiáng)化是第一位的,負(fù)強(qiáng)化是第二位的,所以在激勵中應(yīng)孩堅持以正強(qiáng)化為主、以負(fù)強(qiáng)化為輔的原則。
“海爾”集團(tuán)在正負(fù)激勵方面做得比較成功,比如,海爾集團(tuán)開始宣傳“人人是人才”時,員工反應(yīng)平淡。他們想:我又沒受過高等教育,當(dāng)個小工人算什么人才?但是當(dāng)海爾把一個普通工人發(fā)明的一項技術(shù)革新成果,以這位工人的名字命名時,在工人中很快就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。比如工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”,楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”。這一措施大大激發(fā)了普通員工創(chuàng)新的激情,后來不斷有新的命名工具出現(xiàn),員工的榮譽(yù)感得到極大的滿足。對員工創(chuàng)造價值的認(rèn)可,是對他們最好的激勵,及時的激勵能讓員工覺得工作起來有盼頭,有奔頭,進(jìn)而也能激發(fā)出員工更大的創(chuàng)造性。另外“海爾”集團(tuán)每月還對所有的干部進(jìn)行考評,考評檔次分表揚(yáng)與批評。表揚(yáng)得1分,批評減1分,年底二者相抵,達(dá)到負(fù)3分的就要淘汰。同時,通過制定制度使干部在多個崗位輪換,全面增長其才能,根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。
一正一負(fù),一獎一罰的激勵機(jī)制,樹立了正反兩方面的典型,從而產(chǎn)生無形的壓力,在組織內(nèi)部形成良好的風(fēng)氣,使群體和組織的行為更積極,更富有生氣,激勵的這兩種手段,性質(zhì)不同,但效果是一樣的。從管理的整體看,獎(正激勵)懲(負(fù)激勵)必須兼用,不可偏廢。只獎不懲,就降低了獎勵的價值,影響?yīng)剟畹男Ч?只懲不獎,就會使人不知所措,人們僅知道不該做什么,卻不知道應(yīng)該做什么,甚至還可能由于人們的逆反心理而產(chǎn)生反作用。所以,必須堅持獎懲結(jié)合的制度。
3.3多層次的激勵機(jī)制
單一的激勵制度盡管也能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo),但是多層次,多跑道的激勵機(jī)制往往會對管理起到推波助瀾的作用。
長城集團(tuán)的激勵模式可以給我們很多啟示,其中多層次激勵機(jī)制的實施是長城集團(tuán)創(chuàng)造奇跡的一個秘方,長城集團(tuán)始終認(rèn)為激勵機(jī)制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng),要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在長城集團(tuán)在不同時期的不同的激勵機(jī)制,對于80年代第一代長城人,公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活需求;而進(jìn)入90年代以后,新一代的長城人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈,并有很強(qiáng)的自我意識,從這些特點出發(fā),長城制定了多一點空間、多一點辦法,根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道:例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多,這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作,而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展,他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值,因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值,這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去,從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。
長城集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪,一定要激勵多條跑道,這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要什么,分清哪些是合理的和不合理的,哪些是主要的和次要的,哪些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的,總之長城的激勵機(jī)制就是要把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合,從而達(dá)到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的,是根據(jù)不同的工作、不同的人,不同的情況制定出不同的制度,而決不能是一種制度從一而終。
3.4企業(yè)家的激勵和員工的自我激勵
3.4.1企業(yè)家對激勵制度的影響
李嘉城用他的奮斗史造就了長江實業(yè)的巨頭形象。霍英東用他的創(chuàng)業(yè)史創(chuàng)建了“霍英東時代”。他們每個人的人生軌跡都可以歸結(jié)到我們這個命題上來,也就是一個企業(yè)家對一個企業(yè)的影響。設(shè)想一個責(zé)任心不強(qiáng),做事不公正,在人才選拔上任人唯親的企業(yè)家,對員工如何有信服力呢?所以一個企業(yè)家不僅要嚴(yán)格約束自己,還要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通,尊重支持下屬,對員工所做出的成績要盡量表揚(yáng),在企業(yè)中建立以人為本的管理思想,為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境;再次要為員工做出榜樣,通過展示自己的工作能力、管理藝術(shù)和良好的職業(yè)道理,培養(yǎng)下屬對自己的尊敬,從而增加企業(yè)的凝聚力。企業(yè)家要注重與員工的情感交流,使員工在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。當(dāng)然,對國企來說,在激勵機(jī)制中同樣也不能忽略對企業(yè)家本人的激勵,要充分調(diào)動企業(yè)家工作的積極性,進(jìn)一步推動企業(yè)向前發(fā)展。
3.4.2企業(yè)與員工互相依托
俗話說,“廠興我榮,廠衰我恥”。在企業(yè)內(nèi)部,企業(yè)與員工雖有相互矛盾的一面,但更重要的是互相依托的關(guān)系。企業(yè)是全體員工的“生命共同體”,是企業(yè)內(nèi)聚力的根基,也是共建“心理契約”的基礎(chǔ)。從現(xiàn)代意義上講,企業(yè)是經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)、員工生活的場所,更是員工實現(xiàn)自我、成就自我的場所,企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)成長和員工發(fā)展雙重目標(biāo)的統(tǒng)一。如果一個企業(yè)只單純考慮企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益,而不管員工的成長,那只會是短命的企業(yè),其存在是不可能長久的,優(yōu)秀的員工遲早會另尋出路的。都說“做企業(yè)的主人”,它不是一句空洞的表白,是需要雙方共同努力配合才會實現(xiàn)的。
3.4.3員工的自我激勵
既然企業(yè)家和企業(yè)為員工創(chuàng)造了這樣良好的創(chuàng)業(yè)平臺,那么員工就應(yīng)該從自我激勵的角度實現(xiàn)人生的價值。青島港碼頭橋吊隊隊長許振超從勤學(xué)苦練入手,在攻克了一次次難題之后,實現(xiàn)了人生的巨大飛躍,成為當(dāng)代員工的楷模。也為青島港碼頭橋吊隊贏得了榮譽(yù)。在他們獲得榮譽(yù)之后,往往會說,感謝企業(yè)的培養(yǎng),感謝同事等等,在這些樸素的話語里面其實隱含著極大的企業(yè)與員工相互激勵的原理。企業(yè)成就了員工,而員工們會在一個又一個的榮譽(yù)中進(jìn)行一次又一次的自我激勵,使人生的價值得到了升華。有一些資料也可以表明,一些高明的企業(yè)家都開始注重員工自我激勵機(jī)制的構(gòu)筑,因為“以人為本”的治廠理念就是要從員工的自我激勵開始的。
3.5對員工實行差別激勵
激勵的目的是為了提高員工的積極性,而影響工作積極性的主要因素有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境,而這些因素對不同企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。
所以在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異:例如女員工更看重報酬,而男性則注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面,20~30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng),對工作條件等各方面要求比較高,因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重,而31~45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀,相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面,有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,也包括精神方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足;而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異,這樣才能產(chǎn)生最大的激勵效力。
另外企業(yè)要為員工創(chuàng)造一個舞臺。一個職工長期在一個公司里工作,不可能一直從事一個工種,往往要經(jīng)過多次工作調(diào)換。為了使職工能夠適應(yīng)多種工作的需要,通過在整個工作中職務(wù)輪換的方法,使職工們得以接觸到各種不同的業(yè)務(wù),并得以提升,從而擴(kuò)展職工們職業(yè)生涯的發(fā)展道路。讓員工能夠施展才華,實現(xiàn)自我價值,同時又要及時發(fā)現(xiàn)與處理員工工作和生活中所產(chǎn)生的實際問題,這些問題如不加以妥善處理,就會產(chǎn)生思想問題,進(jìn)而影響工作的精神狀態(tài)。
3.6道德激勵
道德激勵也可以看做是精神激勵的一種方式,它是精神激勵的最高境界。所謂道德激勵,可以看做是對員工道德品質(zhì)和道德觀念的激勵。道德激勵具有一定的價值目標(biāo),這是由道德激勵的目的性和規(guī)范性所決定的。不少企業(yè)都設(shè)有自己的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn),比如醫(yī)生的崗位標(biāo)準(zhǔn),服務(wù)行業(yè)的崗位標(biāo)準(zhǔn)等等,它們是道德激勵機(jī)制的具體體現(xiàn)。實踐表明,激勵對象對目標(biāo)價值看得越重,其實現(xiàn)目標(biāo)的概率就越大,激勵力量就越大。所以,道理激勵體系建設(shè)在企業(yè)中具有同等重要的地位,企業(yè)要注意對“道德高尚”典型的培養(yǎng),把他們做為企業(yè)的旗幟和精神動力。一個好的道德典型,可以帶動一大批人的價值取向,使他們在熱愛本職工作的同時,為企業(yè)做出最大的貢獻(xiàn)。
3.7強(qiáng)化培訓(xùn),創(chuàng)造機(jī)會
大家可能都看到了,在我公司熱軋投產(chǎn)之前,熱軋對所有的入廠職工都進(jìn)行了軍訓(xùn)和技能培訓(xùn),培訓(xùn)的目的就是為了塑造一支能打硬仗的高素質(zhì)隊伍,使熱軋的投產(chǎn)能夠順利進(jìn)行,F(xiàn)在員工的培訓(xùn)越來越被企業(yè)家所重視,員工本身綜合素質(zhì)的高低不僅直接影響著企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量,而且他們還代表了企業(yè)的形象,近年來涌現(xiàn)出的大批的工人技術(shù)明星,像許振超等,他們本身所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀品質(zhì)已經(jīng)讓一些企業(yè)家看到培訓(xùn)的巨大潛力。沒有培訓(xùn)過的員工,是負(fù)債;培訓(xùn)過的員工,才是資產(chǎn)。為此,企業(yè)要為員工創(chuàng)造各種學(xué)習(xí)的機(jī)會,進(jìn)行以市場拓展為目標(biāo)的各種形式的培訓(xùn),以提高員工的能力和素質(zhì)。
通過培訓(xùn),能夠使員工在思想上和行為上與公司的戰(zhàn)略發(fā)展高度統(tǒng)一,通過培訓(xùn),讓員工認(rèn)同企業(yè)文化,處處以企業(yè)的核心價值觀為導(dǎo)向。當(dāng)然,在對員工進(jìn)行專業(yè)技能的培訓(xùn)同時,還要進(jìn)行其它方面的培訓(xùn),使他們成為企業(yè)的復(fù)合型人才。
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