周鴻祎的創(chuàng)業(yè)故事（精選6個）

　　在互聯(lián)網(wǎng)界，說到性格倔強，話語尖銳甚至是天生自帶“仇恨”屬性的，一般大家都會很容易想到兩個人。一是羅永浩，二就是周鴻祎。對于周鴻祎，恨他的人恨的咬牙切齒，喜歡他的人覺得他率真、直爽。下面我們一起走進周鴻祎的創(chuàng)業(yè)故事。

　　周鴻祎的創(chuàng)業(yè)故事 1

　　縱觀360這些年，顛覆了安全軟件生態(tài)，但八方樹敵依然穩(wěn)如泰山。毫無疑問，周鴻祎是一位優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理。在這之后，周鴻祎所扮演的角色，已經(jīng)更多是一個CEO，而不再是一個產(chǎn)品經(jīng)理。他開始更多需要去關(guān)注戰(zhàn)略和策略，關(guān)注行業(yè)和產(chǎn)業(yè)的變化。

　　去年年初，一向犀利的他接受采訪時也坦承說到：“我跟馬云是有差距的。如果比懂技術(shù)、懂產(chǎn)品，可能馬云不如我。但是他可能更懂領(lǐng)導(dǎo)力，更懂人性�！�

　　“我意識到公司到了這個規(guī)模，很多讓我焦慮的問題，歸根結(jié)底都是人的問題�！�。在有關(guān)“人”的方面，周鴻祎也有一套自己的心得。比如：

　　創(chuàng)業(yè)不易，辨人更難。反思過往，有五類員工不能用，如不能迅速處理，就會影響團隊的凝聚力，有害無利：張嘴說謊的，自我膨脹的，心胸狹窄的，吃里扒外的，拉幫結(jié)派的。

　　在360，為了留住人才，不僅每年拿出總股本的5%作為期權(quán)發(fā)放給員工，員工持股占22%也是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司里最高的。

　　在公司由小到大的過程中，很多企業(yè)都會面臨人才、管理的難題，這篇文章是周鴻祎在團隊建設(shè)、公司治理、組織架構(gòu)方面的一些思考，值得借鑒。

　　一、我沒有為市值這些問題焦慮，而產(chǎn)品、組織和管理，一直讓我很焦慮

　　這些年，我沒有為市值和“老了”這些問題焦慮，但有對產(chǎn)品的焦慮，對組織和管理上的焦慮�？梢杂谩巴纯嗤懽儭眮砻枋鲎约哼^去一年的感受。

　　所謂市值，只是一個公司的一個階段而已，我?guī)缀鯊膩聿豢垂蓛r!我能把安全做好，這個公司對社會有價值，大家離不開它，不是挺好的嗎?為什么要按一個標準來要求所有公司呢?

　　我現(xiàn)在對于外部的環(huán)境看得很清楚，我們應(yīng)該按自己的節(jié)奏走，不能被對手打亂了節(jié)奏。媒體和行業(yè)怎么看，都是別人替你瞎操心，自己還是應(yīng)該明白。

　　在過去的一到兩年時間里，我在想，也許我太貪心了。其實，一方面我不像外界說的那么貪婪，但另一方面，跟一個創(chuàng)業(yè)公司比，我還是試圖去做了太多的事情。這就導(dǎo)致我們很多事情，壓強原則不夠。我老是克制不住這種做新產(chǎn)品的沖動。

　　我意識到公司到了這個規(guī)模，很多讓我焦慮的問題，歸根結(jié)底都是人的問題。我過去其實不太琢磨人性，自己情商也不高。過去，我相信喬布斯的說法，A級人才是不怕挑戰(zhàn)的，你甚至可以不用考慮對方的自尊心。但現(xiàn)實告訴我，很多人你罵他罵得狠只會把他給罵蔫了。還有的人你挑戰(zhàn)太厲害了，他就恨上你了。真的!

　　過去我對事考慮得多，對人性考慮得非常少，所以我是用對自己的方式對待人們。我對自己很苛刻，也有很多挑戰(zhàn)，我并不害怕承認我的錯誤。但很多人不是這樣的，他們也不能接受這樣的態(tài)度。團隊的規(guī)模讓這件事情變得更加難以解決，60人的時候我可以要求大家趨同，但6000人的時候，由于大家的想法很多，我也不能把大家都趕走。

　　我跟馬云是有差距的。如果比懂技術(shù)、懂產(chǎn)品，可能馬云不如我。但是他可能更懂領(lǐng)導(dǎo)力，更懂人性。所以馬云可以駕馭更大的事業(yè)。有時我在想：“我要變成一個什么樣的人呢?我繼續(xù)做行業(yè)里的第一產(chǎn)品經(jīng)理?還是說要改變我自己?”這個問題我也沒有答案。

　　我突然就陷入了這種嚴肅的思考當(dāng)中，比如我最近在思考的問題，有兩種領(lǐng)導(dǎo)做派：一種是“強勢型”，領(lǐng)導(dǎo)很能干，什么事都有主意，底下人只要照辦就行;還有一種是“無為而治型”，領(lǐng)導(dǎo)越弱，底下人就成長得越好。既然道理都對，然后我就思考該走哪條路呢?真的`，你不要笑，這對我是個挺大的問題!

　　在今天的商業(yè)社會里，說實話是不受待見的。現(xiàn)在傳遞的信息吹牛成份大，目的是給大家信心，給團隊信心。反過來，每個人都要做一些總結(jié)和反思，我們還是要多談、多做和多傳播一些正能量的東西。

　　當(dāng)然，對坦誠會被競爭對手利用也不是沒有擔(dān)心。如360做智能硬件的經(jīng)歷、做特供機的故事，都值得我認真思考。我并不認為這些是失敗，但一定是深刻教訓(xùn)。比如說我一個產(chǎn)品沒做好，但我知道我為什么沒做好，我重新再做。

　　二、好的創(chuàng)始團隊最多不超過3個人

　　很多人問我，創(chuàng)業(yè)初始團隊里有幾個創(chuàng)始人合適?我創(chuàng)業(yè)過幾次，也投資過很多創(chuàng)業(yè)公司，我建議兩到三人是最好的組合。

　　美國的大片里的超人、蜘蛛俠都是孤膽英雄，而中國的故事里有“七俠五義”，有“桃園三結(jié)義”，甚至有“梁山一百單八將”，講的都是幾個志同道合的朋友，一幫人，合作辦成一件大事。

　　那么，是一個非常牛的人帶領(lǐng)強大的團隊，像“秦掃六合”一樣，完成一個開創(chuàng)性的成功?還是讓4、5個或者更多的人組成一個“史上最牛團隊”來打天下?在我看來，第一種難度不小，因為世界上這種英雄難見其蹤。第二種往往人多嘴雜，很難形成合力。因此，應(yīng)該在中間找一個平衡。

　　首先，一個孤膽英雄，一個人獨攬大局，就他算再強，但總是“一言堂”，一個人的決策難免有失偏頗，這種團隊也很難成功。就像一部電影，其他人都是跑龍?zhí)椎模�也沒有好的導(dǎo)演編劇來配合，就一個明星，那么他渾身是鐵也打不了幾根釘子，肯定拍不出好電影。

　　其次，是不是人越多就越好呢?有七八個聯(lián)合創(chuàng)始人。這就會走向了另一個極端，也不利于企業(yè)的發(fā)展。因為這種團隊往往會面臨兩個不能忽視的重要問題：

　�、� 一加一并不大于二。

　　這種團隊，往往是把很強的人綁在一起。敢于去創(chuàng)業(yè)的人，一般胃口都比較大，比較自我，不能形成合力。但是就像足球比賽一樣，全都是大牌球星，但互相之間誰也不服氣，唯一的結(jié)果就是輸球。

　　② 意見難以統(tǒng)一。

　　情侶之間、夫妻之間，剛開始的時候都是柔情蜜意，但是這個蜜月期一過，各種各樣的問題都出現(xiàn)了。創(chuàng)業(yè)也是這樣，斗志昂揚的初創(chuàng)期之后，公司會遇到越來越多的問題，是往左走還是往右走;是要張三的投資，還是要李四的融資;產(chǎn)品應(yīng)該是這么做，還是那么做;這是每個企業(yè)必經(jīng)的成人禮。

　　就算大家為了同一個夢想走到一起，但是在這些瑣碎的小事上，大家的利益點，實際上是不一樣的。 這時候如果創(chuàng)始人太多，溝通成本就會太高。意見過于不一致，缺乏一個主心骨，沖突就會越來越多最后很有可能分崩離析，每個人都去做一個自己的公司。

　　就像一部老電影《大浪滔沙》里講的，六個好兄弟一起投身革命，但最后只有幾個人堅持了理想，有人當(dāng)了逃兵，有人叛變了。所以我覺得好的創(chuàng)始團隊，應(yīng)該有兩個人，最多不能超過三個。

　　這兩到三位創(chuàng)始人，最好在性格上和為人處事的方式上能形成一個互補。有人強勢一點，有人溫柔一點;有人張揚一點，有人內(nèi)斂一點。如同他們能有相似的價值觀就更好了。這就是所謂的“君子和而不同”。但是如果兩個人都是火爆脾氣，就跟兩夫妻似的，每天“針尖對麥芒”，肯定也會打架。

　　三、不要以發(fā)財為目標的員工，但是我一定要替員工考慮財務(wù)問題

　　建設(shè)一支優(yōu)秀的團隊，是整個創(chuàng)業(yè)過程中都必須面對的問題。

　　中國有句古話，叫作“鐵打的營盤流水的兵”。我相信，當(dāng)團隊里有人離開的時候，肯定有不少領(lǐng)導(dǎo)者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導(dǎo)，因為他把營盤(公司)和兵(員工)的關(guān)系完全視為單純的雇傭關(guān)系。

　　對于創(chuàng)業(yè)團隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當(dāng)作一份工作，當(dāng)作一種養(yǎng)家糊口、解決財務(wù)問題的工具，那么這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風(fēng)吹草動，就會坍塌。

　　從另一個角度來看，一個公司最寶貴的資產(chǎn)不是理念，更不是宏大的規(guī)劃，而是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊。所以，營盤是鐵打的還是紙糊的，歸根結(jié)底在于是不是有一支優(yōu)秀的團隊。

　　如何建立一支優(yōu)秀團隊，我認為關(guān)鍵是把握三個要點。

　　① 不能以發(fā)財為目標，一定要有某種程度的理想主義情懷。

　　我在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里干了十多年，從來沒有看到一個為了解決財務(wù)問題而湊在一起的團隊能夠最終走向成功的。相反，這樣的團隊一旦遭遇挫折，就容易悲觀失望;或者一旦外面有更大的現(xiàn)實利益誘惑，團隊容易分崩離析。

　　前不久，我找人力資源的人幫我統(tǒng)計了一下，看一看跟我合作在10年以上、8年以上、5年以上的到底有哪些同事�？吹矫麊魏笪液芨锌�，如果那時候我跟他們說，出來跟我干吧，到時候發(fā)財了我們大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估計他們也不會跟我合作這么長時間。相反，我們的目標是要做出牛的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來，讓人們的互聯(lián)網(wǎng)生活更方便、更安全，有了這個目標，大家才能持之以恒地走下去。

　�、� 我一定要替員工考慮財務(wù)問題，把大家的利益捆綁在一起。

　　建團隊，我不希望我的員工單純是奔著錢來的，因為這樣投機分子太多。但是我一定要替員工考慮財務(wù)問題。在今天這樣一個社會，就算是一個理想主義者，也總要養(yǎng)家糊口，要在社會上過一種體面的、有尊嚴的生活。而且，創(chuàng)業(yè)是一件耗人健康、燃燒青春的事。對于這些愿意跟著企業(yè)打拼的人，不能光在嘴巴上跟他們說好，而是要簽協(xié)議，讓這些燃燒青春的人也能一起分享未來的收益。否則，財聚人散，也沒什么未來了。

　　360從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達到40%，最后幾輪稀釋后在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯(lián)網(wǎng)公司中算是最高的了。我覺得，用股權(quán)期權(quán)制度可以把團隊的利益和公司的利益捆綁在一起。這些做好了，講理想主義才好講，做思想工作才好做。

　　③ 留一部分利益給未來。

　　企業(yè)在成長過程中，走彎路、遭遇挫折，那是肯定的。這個時候，會有團隊成員因為不認同未來發(fā)展方向，或者因為有更大的現(xiàn)實利益誘惑而離開。同樣，不同的階段需要不同的人才，需不同的專業(yè)技能，只有新人不斷進來，企業(yè)才有未來。

　　我從來沒有見到過一個團隊一成不變地走向成功。新老交替，最好的解決方式，還是通過激勵制度。360每年都會維持總股本5%的比例，為有突出貢獻的員工發(fā)放期權(quán)。

　　設(shè)計就有利于吸收人才，把新人的利益與企業(yè)的未來緊緊捆綁在一起，做事才有積極性。這種積極性產(chǎn)生出來的價值，要遠遠大于被稀釋掉的價值，這就是我說的“留一部分利益給未來”。

　　四、最怕沒成為巨頭，卻得了大公司病。

　　在20多年前，電腦還是一個高精尖的東西，離大眾很遠。今天手機普及了，大家每天沒事的時候都在看手機�；ヂ�(lián)網(wǎng)也正是因為有了移動互聯(lián)網(wǎng)之后才真正改變了這個世界，改變了我們每個人思考、工作和生活的方式。世易時移，在新的時代，企業(yè)的架構(gòu)和管理方式也應(yīng)該會隨之而改變。

　　我不知道會變成什么樣，因為從來沒有別人這么做過。但是有一點是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以產(chǎn)品和用戶為核心的，一定是小而美的。

　　扁平化就是減少行政層級，把傳統(tǒng)層層匯報的金字塔組織結(jié)構(gòu)改為兩層，最多三層。小而美就是把團隊分解成無數(shù)小團隊，按項目或業(yè)務(wù)分類等進行劃分，人員靈活組合，項目啟動快，能對市場和用戶的需求做出快速反應(yīng)。

　　現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)開始了此類嘗試，阿里在不斷分拆，到現(xiàn)在分成了25個事業(yè)部。騰訊把研發(fā)分為無數(shù)個項目組，通過不斷競爭，也實現(xiàn)了自己內(nèi)部的推陳出新和自我顛覆。扁平化和小而美符合互聯(lián)網(wǎng)時代技術(shù)更新快、產(chǎn)品需要小步快跑的需要。

　　當(dāng)年公司只有幾十人的時候，每個人的聲音我都能聽到�，F(xiàn)在我們有6000人。我最為擔(dān)憂和痛恨的便是，360還沒有成為一家巨頭卻染上了大公司病。所以，我們迫切地需要這樣一個個小團隊來打破瓶頸。

　　而且這些小團隊還可以隨時隨項目而變動，誰提出一個好的產(chǎn)品創(chuàng)意，就可以報上去，如果足夠好可以直接獲得我或者齊向東的批準。提出創(chuàng)意者可以自己去組建團隊。包括我們最近發(fā)布的智鍵，就是公司的一群年輕人在內(nèi)部的競賽中提出來的，我覺得非常好，就立即讓他們上馬去做。

　　我也希望在我們公司里會有更多的年輕人涌現(xiàn)出來，做產(chǎn)品負責(zé)人，從產(chǎn)品負責(zé)人再變成業(yè)務(wù)負責(zé)人，能夠像一個小首席執(zhí)行官一樣對自己的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)負責(zé)。

　　將來，360的這些小團隊可能不再區(qū)分是無線還是個人電腦，每一個團隊都可以做跨平臺的產(chǎn)品，每一項業(yè)務(wù)并不是只有一個團隊可以做。只要有更好的產(chǎn)品，有更好的想法，我們就支持。

　　這樣就不再需要層層審批大的戰(zhàn)略、宏偉的轉(zhuǎn)型計劃，可能一個小團隊的產(chǎn)品直接就從手機轉(zhuǎn)移到耳機上，整個公司就直接進入可穿戴互聯(lián)網(wǎng)的未來。

　　公司不是只靠一兩個創(chuàng)始人就玩兒得轉(zhuǎn)的。再聰明的人，他的帶寬和經(jīng)歷都是有限的。好的決策者應(yīng)該把公司當(dāng)成自己的產(chǎn)品，在公司這個產(chǎn)品上去創(chuàng)新、去調(diào)整架構(gòu)，加快信息的流動，加快決策的速度，在公司里培養(yǎng)出真正更多的小首席執(zhí)行官，培養(yǎng)出更多的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)負責(zé)人。

　　如何在這樣的時代給員工創(chuàng)造更好的土壤，讓大家真的做到創(chuàng)新，敢想，不會被一些定式所束縛，怎樣讓大家能夠?qū)W會更好地去做有體驗的產(chǎn)品，怎樣讓大家能夠貼近用戶，這是調(diào)整組織架構(gòu)的首要考量。

　　最后，我重申一遍，在今天這個時代，評價員工、評價團隊、評價公司，價值標準永遠應(yīng)該是能不能做出對用戶有價值的產(chǎn)品，這也是360最看重的。

　　周鴻祎的創(chuàng)業(yè)故事 2

　　"現(xiàn)在it界既不缺錢，又不缺創(chuàng)意和商業(yè)模式，但是找到一個好的創(chuàng)業(yè)團隊非常難。"

　　第三屆電腦報中國數(shù)字英雄會，由第三屆數(shù)字英雄榜頒獎典禮、電腦報第三屆diy產(chǎn)業(yè)發(fā)展高峰論壇、電腦報首屆天使投資論壇等內(nèi)容組成。奇虎董事長、天使投資人周鴻祎：誰說沒錢就不能創(chuàng)業(yè)。

　　"現(xiàn)在it界既不缺錢，又不缺創(chuàng)意和商業(yè)模式，但是找到一個好的創(chuàng)業(yè)團隊非常難。"奇虎董事長、天使投資人周鴻祎在論壇上介紹風(fēng)險投資選擇合作伙伴的標準時說，"創(chuàng)業(yè)者僅有資源和點子是不夠的。"

　　做出東西再找風(fēng)投

　　"太牛的人都不會成功。" 周鴻祎說，創(chuàng)業(yè)者能否反思和學(xué)習(xí)，從錯誤中吸取教訓(xùn)，才是成功的關(guān)鍵。周鴻祎認為，一個好的創(chuàng)業(yè)者需要在自己不熟悉的領(lǐng)域里學(xué)會尋找更適合的人來幫助自己，而好的風(fēng)投就有這個能力。"而創(chuàng)業(yè)者想光憑一個點子和技術(shù)就找風(fēng)投，那是不會成功的，只有把東西做出來才有價值，才能讓風(fēng)投看到你團隊的執(zhí)行力。"

　　周鴻祎說，老是有人向他感嘆"沒有錢就無法創(chuàng)業(yè)"。但他認為，創(chuàng)業(yè)者一開始如果很有錢，往往是把大部分資金投入到推廣中去了，反而不能把產(chǎn)品做好。而沒有錢，創(chuàng)業(yè)者才會認真琢磨用戶體驗，把產(chǎn)品做好。"窮有窮過法，富有富過法，沒有錢就不能創(chuàng)業(yè)的想法是錯誤的.。"

　　教寫商業(yè)計劃書

　　如何寫一份好的商業(yè)計劃書，讓目前很多創(chuàng)業(yè)者費盡心思。周鴻祎在論壇現(xiàn)場向創(chuàng)業(yè)者傳授寫作方法："商業(yè)計劃書不要長篇大論，不要謳歌自己。用ppt（幻燈片）寫最好，就用大白話，越樸實越好。"

　　他說，商業(yè)計劃書最好就是十頁篇幅：第一頁是市場介紹；第二頁分析市場問題；第三頁寫解決問題的方式；第四頁調(diào)研市場；第五頁分析競爭對手；第六頁介紹核心競爭力；第七頁寫盈利模式；第八頁寫近期目標；第九頁寫資金預(yù)算；第十頁就介紹團隊。

　　周鴻祎的創(chuàng)業(yè)故事 3

　　要給年青一代創(chuàng)業(yè)者建議和忠告，我可以給的太多了，但我認為最重要的是，每個年輕的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該找到自己的師傅，在精神上、在創(chuàng)業(yè)上能夠真正給你幫助，因為不管這個行業(yè)怎么變，商業(yè)的本質(zhì)沒有變，商業(yè)模式?jīng)]有變，公司的治理沒有變，這些東西我認為老家伙們是有經(jīng)驗的。年輕的創(chuàng)業(yè)者要自我突破、自我成長，但是這種成長不能靠自己去悟，這樣太慢了，也不能靠摔跟頭，因為萬一一個跟頭摔不起，可能你就再也爬不起來了。

　　當(dāng)年我就不斷地在找一些比我有經(jīng)驗的人，像王功權(quán)這樣的來做我的顧問。聽聽比自己有經(jīng)驗的人在關(guān)鍵節(jié)點上給你的方向性、策略性的建議，是非常重要的。

　　很多年輕的`創(chuàng)業(yè)者覺得自己無所不能，覺得拿點兒錢就能夠打遍天下無敵手，其實不是這樣。如果是這樣，那么多的富二代不是都比你有錢嗎?憑什么你能成功?錢真的不是最重要的。

　　最重要的是要找到我們這樣的人來做師傅，我也不謙虛。在我投資的迅雷、快播等等這些公司，我給他們帶來的最大價值，不是說給他們投了多少錢，幫他們?nèi)诹硕嗌儋Y，那都是很簡單的，最重要的是跟他們討論產(chǎn)品、討論發(fā)展方向，討論公司策略，在公司遇到重大問題、重大選擇、遇到激烈競爭的時候，告訴他們來怎么應(yīng)對，避免公司掉到陷阱里，一個跟頭摔倒了爬不起來。

　　最近有一些文章慢慢披露了，硅谷的很多創(chuàng)業(yè)者都有師傅，像扎克伯格，其實他有谷歌里面相當(dāng)有經(jīng)驗的人做師傅，他經(jīng)常跟喬布斯聊天請教問題。而谷歌早期的師傅一個是喬布斯，一個是馬克·安德森，就是做網(wǎng)景的那個人，他經(jīng)歷了巨大的失敗，有豐富的經(jīng)驗。這些人都隱身幕后，從來都不說。但是這些師傅在公司早期，對于創(chuàng)業(yè)者非常非常重要。

　　為什么呢?因為在公司早期的時候，是公司最危險的時候，容易夭折又容易找不到方向。這些師傅是在把硅谷這么多年、在這個行業(yè)里沉淀的經(jīng)驗，一代一代往下傳遞，硅谷很多公司的成功為什么速度快?就是因為每個公司都不用從零開始做，把別人犯的錯誤再犯一遍。

　　但是我們中國很多創(chuàng)業(yè)者不是這樣，十年前已經(jīng)有人犯過的錯誤，今天還要再犯一次。比如說這次團購，我們看得很清楚，跟2000年發(fā)生的一模一樣，那時候的互聯(lián)網(wǎng)公司滿大街刷廣告、刷地鐵，但是最后都灰飛煙滅。年輕的創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)他們?nèi)诘搅藥浊�萬美金、融到了幾億人民幣的時候，很多人連100萬都沒花過，怎么去花1億呢?

　　怎么寫PPT、怎么寫融資計劃書，包括介紹一些融資的伙伴，這些我認為都是很簡單的事情。最重要的是告訴你在做企業(yè)的時候，應(yīng)該有什么樣的產(chǎn)品觀，小企業(yè)怎么樣定戰(zhàn)略，產(chǎn)品應(yīng)該往東走還是往西走，公司應(yīng)該避免哪些常見的錯誤，這一定要靠有實戰(zhàn)經(jīng)驗的人。硅谷很多公使即使有了VC，VC也很贊成要給他們找?guī)煾�，光有錢是不能解決問題的，VC自己畢竟不是在做企業(yè)，在這方面給企業(yè)的幫助是有限的。而且VC一般投資了很多企業(yè)，精力也忙不過來。我們在學(xué)美國的過程中，光看到他們成立基金、搞VC、搞天使、搞孵化器，但沒有看到這些師傅的意義。

　　現(xiàn)在很多人找天使投資，天使投資最重要的是什么?就是找?guī)煾担�找來好的師傅，他有好的人脈，找錢就是一件特別容易的事情。年輕的創(chuàng)業(yè)者要接受師傅，師傅不是來吹捧你的，而是來挑戰(zhàn)你的，他會不斷地告訴你這樣做有問題、那樣做有問題，給你很多建議。創(chuàng)業(yè)者要有這種胸懷、要有這種學(xué)習(xí)能力。你把師傅干了10年的經(jīng)驗，通過兩三年吸收到很多，你的進步當(dāng)然就快了。

　　我建議今天的年輕創(chuàng)業(yè)者減少一點虛榮心，少去個人炒作，要耐得住寂寞、沉得住氣。因為你是創(chuàng)業(yè)者，是企業(yè)家，要多把心思踏踏實實放在用戶和產(chǎn)品身上。你應(yīng)該關(guān)注內(nèi)力，不要那么急著對外輸出，你現(xiàn)在需要的是輸入。給自己找一兩個精神上的導(dǎo)師，把他們的內(nèi)力能吸過來、學(xué)過來，再加上自己的聰明、努力和創(chuàng)新，體力好、對市場更敏銳，那你當(dāng)然就能超越他們。

　　最終互聯(lián)網(wǎng)一定是屬于年輕人的，中國不期望一夜之間冒出扎克伯格這樣的人，但是我相信再過5年，80后絕對要在中國互聯(lián)網(wǎng)唱主角。如果不是這樣，再過5年、10年，還是我們這批人，我覺得這是不正常的。

　　再過十年如果還是這批人，你覺得這是好事兒嗎?一定不是好事兒，說明斷檔了，甚至可能是因為這批大佬的存在，壓制了新的創(chuàng)業(yè)者的成長。

　　周鴻祎的創(chuàng)業(yè)故事 4

　　5月29日消息，周鴻祎今日出席2010站長年會時表示，中國互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者需要面臨幾個巨頭，這些巨頭通常會讓創(chuàng)業(yè)者的公司先培育市場，等時機成熟時再進入這一領(lǐng)域，從而扼殺創(chuàng)新。談及自己是否扼殺創(chuàng)新的話題時，周鴻祎坦言，今天360安全衛(wèi)士如果不專注，它也不能成功。

　　“所以我們的心態(tài)是扶持很多自己如何創(chuàng)業(yè)的個人，無論迅雷、酷狗等等，我都能舉出很多例子，都是些創(chuàng)業(yè)者，跟我們合作以后，我們對他有很大幫助，所以我覺得創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該害怕的是沒有遇見我。我要借這個地方更正一下，不知道大家對我有什么需要害怕的?很簡單，我給大家提供的不僅僅是錢而已，但是最重要的'是，我們有很多沒有什么太多成功的經(jīng)驗，但是我們有無數(shù)次失敗的教訓(xùn)，可以幫助你規(guī)劃你的商業(yè)模式。”周鴻祎如是說。

　　周鴻還還借機向個人站長推廣了自己的起飛計劃。他表示，自己和紅衫資本合作了一個起飛計劃。其價值在于，通過起飛計劃，不僅發(fā)揮自己個人的經(jīng)驗和教訓(xùn)，最重要的是360安全衛(wèi)士會對加入的創(chuàng)業(yè)者開放該平臺的用戶平臺和流量。

　　“如果有一天你有幸成為騰訊，成為百度，你可能說我不需要跟別人合作。如果今天你跟我一樣還是創(chuàng)業(yè)公司，你一定要開放心態(tài)，不要覺得什么都能自己做，你就想好自己要做什么，把你的資源拿去跟別人分享，和行業(yè)的跟你共同的創(chuàng)業(yè)好項目的伙伴，大家共同聯(lián)手，才能在這個行業(yè)里形成一個聯(lián)盟，在大公司的擠壓下，我覺得才能夠有抗拒風(fēng)險的能力。”周鴻祎向創(chuàng)業(yè)者建議道。

　　周鴻祎的創(chuàng)業(yè)故事 5

　　有不少年輕的同事覺得工作重復(fù)，瑣碎，沒意思。但我覺得重復(fù)里存在價值，關(guān)鍵是你能不能用腦子找到。

　　周鴻祎說，任何偉大的事情都是由很瑣碎的、點點滴滴的事情組成的。要把事做成，就要在一個地方形成足夠的壓強，我們?nèi)鄙俚牟皇遣邉�，不是點子，需要的是持之以恒地把一個事情做得非常深入。而持之以恒就是重復(fù)。用自己的頭腦，在重復(fù)的基礎(chǔ)上，形成有價值的積累，為自己的未來打下基礎(chǔ)。

　　持之以恒就是重復(fù)。用自己的頭腦，在重復(fù)的基礎(chǔ)上，形成有價值的積累，為自己的未來打下基礎(chǔ)。

　　我記得八十年代初有一個高考的作文，是一個圖，一個人要挖井找水，在地上挖了很多坑，深淺不一，有的地方都快要挖到水了，但因為他淺嘗輒止，沒有在任何一點上真正持久地挖下去，結(jié)果是他一點水也沒有找到。

　　直到現(xiàn)在這個圖都給我留下很深的印象，因為隨著人生閱歷的增長，我逐漸認識到這樣一個道理：任何偉大的事情都是由很瑣碎的、點點滴滴的事情組成的。要把事做成，就要在一個地方形成足夠的壓強，我們?nèi)鄙俚牟皇遣邉潱�不是點子，需要的是持之以恒地把一個事情做得非常深入。

　　什么是持之以恒?簡單地說就是重復(fù)。有一本書叫《變異》，我建議沒讀過的都買一本看看。這本書提出一萬個小時定律，他分析了很多有名的成功人士，發(fā)現(xiàn)無論是比爾?蓋茨，還是打高爾夫的泰德?伍茲，要想成為高手中的高手，在某個領(lǐng)域成為杰出的專家，一萬小時是最基本的投入。我發(fā)現(xiàn)編程序也是這樣。要成為一個合格的程序員，怎么也要寫個10萬到15萬行以上的代碼。如果你連這個量級的代碼都沒有達到，那說明你還不會寫程序。在學(xué)校里你寫點幾千行代碼的課程設(shè)計、一萬行代碼的畢業(yè)設(shè)計，這都不算什么。

　　運動員更不用說了。無論是學(xué)跆拳道，還是打網(wǎng)球，都有很多動作需要不斷重復(fù)，可能每天都重復(fù)成百上千次。有些年輕同事抱怨說工作重復(fù)，枯燥無味沒意思。我個人覺得，如果你覺得這種重復(fù)毫無必要，是簡單的重復(fù)，那你應(yīng)該想辦法優(yōu)化它�，F(xiàn)在很多計算機軟件設(shè)計之初就是為了解決重復(fù)勞動的問題。但如果這種重復(fù)是必要的，比如像打球一樣必須重復(fù)才能找到直覺，那你就要想一想，怎么用你的頭腦，在這種必要的重復(fù)的基礎(chǔ)上，形成有價值的積累，為你的未來打下基礎(chǔ)。武俠書上說大俠氣沉丹田，猛出一拳，勢大力沉，非常厲害。但如果你馬步還沒有練好練扎實呢，光記這些口訣有用嗎?還是沒有用。新的領(lǐng)悟、新的發(fā)現(xiàn)，都是在不斷重復(fù)中得到的。

　　微博上流傳著一個故事，說的是1948年遼沈戰(zhàn)役的時候，林彪每天深夜都要求匯報每日軍情，其實都是重復(fù)著一堆枯燥無味的數(shù)據(jù)：每支部隊殲敵多少、俘虜多少、繳獲的火炮、車輛多少、槍、物資多少，還要統(tǒng)計出機槍、長槍、短槍，擊毀和繳獲尚能使用的汽車，也要分出大小和類別。這種工作很繁瑣，很累人，看不出有任何價值。然而，1948年10月份，林彪發(fā)現(xiàn)繳獲的長短槍比例、大小車比例、軍官與士兵的比例略微有些異常，從這些微妙的數(shù)字變化中他判斷出國軍司令廖耀湘的指揮所就在附近。

　　以前我也在微博上推薦過一篇文章，叫做《我的助理辭職了》，相信你們很多人都看過。它說的是有個助理幫總經(jīng)理貼票據(jù)的事兒。在多數(shù)人看來，這個工作既繁瑣，重復(fù)，又沒有意義。但這個助理建了一個表格，把所有報銷的數(shù)據(jù)按照時間、數(shù)額、消費場所等記錄下來。時間一長，她就發(fā)現(xiàn)這些商務(wù)活動背后的規(guī)律，總經(jīng)理沒交代到的工作也能處理得很好。實際上，她對于重復(fù)的態(tài)度和在此基礎(chǔ)上發(fā)展出來的方法，讓她的工作不再局限于貼票據(jù)的助理工作，她實際上拓展了她的職業(yè)生涯。

　　中國有句俗話：勤能補拙是良訓(xùn)。勤里面就有對重復(fù)的態(tài)度和重復(fù)的方法。我早期創(chuàng)業(yè)的時候，也做過很多重復(fù)的事，有時候也會厭倦，退縮，想打退堂鼓。比如，年輕的`時候我要發(fā)展代理商，一天要跑兩三個城市，跟每個客戶重復(fù)講代理政策，為什么要做代理，最后累得幾乎要虛脫了，話都說不出來了。我也不想干了，但當(dāng)時我看了一本書，就是中國首富宗慶后的《非常營銷》。書里有一段，恰恰寫到他不厭其煩地在全國走訪上千家經(jīng)銷商和代理商，一遍又一遍地講重復(fù)的話，一遍又一遍打動每個經(jīng)銷商和代理商。我看完以后，什么也不說了，接著去跑下一個城市。

　　我是一個坐不住的人，但我在編程的時候，比誰都能坐得住。別人頂多編兩三個小時就得出去透透風(fēng)，吸根煙。但我坐在那里，除了吃點飯喝點水，可以十個小時一動不動。編程的時候，如果有人在旁邊玩游戲、看電影，別人總會忍不住溜一眼。但我可以做到完全無視。很多事情都是這樣，你如果堅持下來，你就可能做到了。很多人只看到人家成功的一面，卻沒有看到他為成功做出的積累。有個七個饅頭的比喻很恰當(dāng)，你吃了第七個饅頭以后終于吃飽了。別人就開始研究，你吃的第七個饅頭是用什么面粉做的?為什么吃了這個饅頭就飽了呢?他們沒有看到你前面還吃了六個饅頭，這六個饅頭就是我前面提到的一萬小時的積累。

　　有本管理學(xué)的經(jīng)典叫做《從優(yōu)秀到卓越》，書中提到一個非常有意思的比喻。企業(yè)都像一個巨大的飛輪，特別重。我們每個人去推，一下兩下，這個飛輪紋絲不動。但大家堅持，咬著牙不放棄。突然有一天，這個能量積攢到一定數(shù)量，飛輪就慢慢動起來了。一旦這個飛輪動起來，自己就有了勢能，后來大家再推，它就會越轉(zhuǎn)越快。大家不要覺得自己每天做的事很枯燥，公司每天也有無數(shù)的瑣碎的事，我也經(jīng)常要開很長的會，要跟很多人談話，每天要把講過話重復(fù)一遍又一遍。

　　不要怕重復(fù)，我和大家一樣，都是360推輪子的人。

　　周鴻祎的創(chuàng)業(yè)故事 6

　　大學(xué)的第一個暑假剛剛結(jié)束，一個同學(xué)就慌慌張張地跑來對我說：“周鴻祎，你要被交大開除了！”

　　一瞬間，真是晴天霹靂。西安交通大學(xué)的教改班此刻還沒有正式開課，一種出師未捷身先死的信號從空氣中傳來。

　　果不其然，原來是西安交大少年班的一個同學(xué)把和我打架的事情上報給了學(xué)校，學(xué)校決定處置我。是的，剛進大學(xué)我就打架了。

　　我進大學(xué)是1988年5月，此時全國高考還未進行，我們在西安交大上的是教改班的預(yù)科課程。這段時間沒有考試，沒有什么學(xué)習(xí)壓力，我喜歡路見不平就伸張正義的特點又開始蠢蠢欲動了。

　　和我打架的人是西安交大87級少年班的一個小同學(xué)。他從來都是讓別人出錢請他吃飯，自己分文不掏。慢慢地，大家都很不滿，抱怨的`聲音在班里此起彼伏。20世紀80年代的大學(xué)生每個月飯票的總數(shù)是固定的。一旦提前花完，后半個月就苦不堪言。

　　這個時候，我內(nèi)心的“正義之聲”顯靈了。我?guī)�上了我的防身武器——雙節(jié)棍，去少年班的宿舍找到了當(dāng)事人，用雙節(jié)棍中的一節(jié)敲了一下他的腦袋，并警告他不要再繼續(xù)騙吃騙喝。這所謂“除暴安良”的行為幼稚到了極點。因為無論是被蹭飯的同學(xué)還是去蹭飯的同學(xué)和我都不熟，他們之間發(fā)生的一切更和我一點關(guān)系也沒有。今天想來，我所有的正義行為更多的是沉浸在自己假想的世界里。

　　而戰(zhàn)事一旦引爆，就沒完沒了。這個小同學(xué)也并非等閑之輩，在江湖里有一群救兵，注定不會對我這一棍子忍氣吞聲。

　　有一天，我正在宿舍休息，一群“江湖人士”如蝗蟲般涌來，踢開宿舍的門，揪住我的頭就是一頓打。他們抄起啤酒瓶子就在我頭上開了兩個。我看不清也感覺不到幾雙手在同時抓著我，揪著我的頭往墻上撞。有人抄起了地上的碎玻璃在我的腰間劃了一下，鮮紅的血汩汩地涌了出來�！盎认x們”要求我拿出一條煙向他們請罪，然后才轟然離去。

　　那是第一個小學(xué)期結(jié)束的日子。我被送進校醫(yī)院縫了好幾針，腦袋一直疼著，暈暈乎乎地回到了鄭州。被打了事小，被搶了五十多元錢事大。我心里一直琢磨著無論如何得把我的損失給掙回來。這就是我開始我人生中第一次商業(yè)活動的原因。

　　當(dāng)時我的高中同學(xué)已經(jīng)高考完了，我挨個兒把他們用過的高考參考書要了過來，一共收集了一百多本，準備用擺地攤的方式賣掉。當(dāng)時正是高二同學(xué)的暑假補習(xí)班開始的時候，這些參考書馬上受到了追捧。沒費勁就全賣掉了，彌補了我所有的經(jīng)濟損失。

　　很快我對另一個生意產(chǎn)生了濃厚的興趣——用計算機進行科學(xué)算命。

　　我去練攤兒的路上會路過一個集市，經(jīng)常看見有位大叔在用一臺便攜式電腦幫助人們進行所謂的科學(xué)算命。我湊上前去仔細觀察過，原來他是在幫大家算心理周期、智力周期和體力周期。通過他的計算，人們就能知道自己的智力什么時候處于高峰值期，什么時候處于低峰值期。人們什么時候情緒好，什么時候情緒糟。大叔算一次收一塊錢，生意很不錯。我頓時眼前一亮，心想這事不難，我也可以干。

　　回到家，我立刻把自己的電腦拿出來，半個小時就編出了一個計算周期的小程序。然后，我去買了一本公歷和農(nóng)歷日期的轉(zhuǎn)換書，以便給人們提供日期查詢。我想，肯定有的人只知道自己的農(nóng)歷或公歷生日，但我不能因為這個就失去一單生意。周密地想好了一切，我就帶著一張便攜式折疊桌，叫了兩個同學(xué)幫我在一個電影院門口放置好設(shè)備，在一張紙上用藍黑色的鋼筆水寫上“科學(xué)算命”四個大字。

　　新的商業(yè)模式就這樣神速啟動了。

　　周鴻祎的商業(yè)之路，竟由一次打架事件開啟，這可夠奇葩的。挨了打，被搶了錢，生活成了問題，于是，電影院門口便出現(xiàn)了一個具有科學(xué)水準的“算命先生”。生活需要靈感，靈感需要激發(fā)，想想辦法，定能贏來命運的轉(zhuǎn)換。

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