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HR智慧之品讀《三國》
(一)人才招聘的三國智慧
人才可以流動(dòng)，一方面可以使文臣武將們得以發(fā)揮他們的聰明才智，另一方面因?yàn)閾?dān)心人才競爭，君主使出百般手段。三國初期，董卓占洛陽之時(shí)，十八路諸侯并起。一時(shí)間，人才迭出。然而與當(dāng)今類似，唯有目標(biāo)明確，管理有序，制度嚴(yán)明，將士用命的企業(yè)才能真正留住人。通用總裁韋爾奇說：任何一個(gè)行業(yè)，如果沒有做到前三，就沒有存在的意義，于是諸多諸侯消失于歷史的舞臺，留下了北魏、東吳、西蜀三大“財(cái)團(tuán)”。
最早打出招聘廣告的是曹操，謀刺董卓未遂，曹操回到老家“先發(fā)矯詔，馳報(bào)各道”，然后招集義兵，豎起招兵白旗一面，上書“忠義”二字。不數(shù)日間，應(yīng)募之士，如雨駢集。短時(shí)間內(nèi)引進(jìn)了樂進(jìn)、李典、夏侯敦、夏侯淵、曹仁、曹洪、荀彧、荀攸眾人。這里，采用的是公開招聘的方式。
隨之荀彧向曹操推薦程昱、郭嘉，郭嘉又薦劉曄，劉曄薦滿寵、呂虔，滿寵和呂虔又共薦毛玠。這真是拔蘿卜，不拔不要緊，一拔一大把。一時(shí)間，曹操所擁有的人才，無論是量還是質(zhì)，都在三國同期排了第一。這里，是通過熟人推薦的方式，程昱、郭嘉兩人做為曹魏五大謀臣之其二，王輔之才自不待言，其余諸將，為曹魏，亦助力迥淺。更不用說，通過熟人關(guān)系網(wǎng)推薦的，無論是融入整體，還是忠誠心，效果都是比較好的。
這邊你方唱罷，那邊孫策登臺，引朱治、呂范，攜舊將程普、黃蓋、韓當(dāng)，逢舊友周瑜，瑜薦張昭、張纮，再收蔣欽、周泰，至此，東吳財(cái)團(tuán)的人才班底已基本定下了。
輪到劉備了，可就沒那么好運(yùn)了，帶著把子兄弟關(guān)張二人還有若干半吊子的主管，今天逃亡到這，明天逃亡到那，好不凄慘。怎么辦才好呢，獵頭!對，劉備找到了獵頭司馬徽，水鏡先生為劉備分析落魄的原因：“蓋因?qū)④娮笥也坏闷淙硕?hellip;…關(guān)、張、趙云，皆萬人敵，惜無用人之人。……伏龍、鳳雛，得一可得天下”，意思就是說張關(guān)趙業(yè)務(wù)能力天下無出其右者，你這個(gè)董事長這么凄慘，都是因?yàn)樯倭艘粋�(gè)得力的CEO。當(dāng)然，這時(shí)的獵頭，也只是個(gè)半吊子，劉備還得三顧茅廬，上門招聘，這才請出了不世出的諸葛孔明�？梢哉f，這次上門招聘已奠定了天下三分的人才底調(diào)。
(二)選擇老板的三國智慧——賈詡為什么選擇曹操當(dāng)老板?
張繡公司是個(gè)小公司，數(shù)次擊敗曹操，在宛城占了一點(diǎn)地盤。張繡知道，小公司生存不容易，隨時(shí)隨地都可能倒閉，要想生存，還得加盟大公司。
這個(gè)時(shí)候，曹操與袁紹正在官渡爭奪市場，都希望張繡能夠加入自己的公司，擴(kuò)大公司的市場占有。兩家公司不約而同的派出使者到張繡公司，希望說服張繡加入自己公司，擔(dān)任公司的經(jīng)理職務(wù)。
張繡公司的人事經(jīng)理賈詡，把當(dāng)前經(jīng)營狀況正好的袁紹公司的招聘經(jīng)理趕了回去，熱情的接待了來自曹操公司的招聘官。
張繡感覺很奇怪，過去與曹操有過幾次市場競爭，不但打敗了曹操公司，而且還殺了曹操的兒子、侄子和經(jīng)理典韋。張繡跟曹操有著深仇大恨，這個(gè)時(shí)候應(yīng)該接待袁紹的招聘經(jīng)理，設(shè)法加入袁紹公司才是，怎么……
滿肚子疑惑的張繡急忙找到賈詡。
看到疑惑不解的張繡，賈詡不急不慌的說，袁紹鼠目寸光，嫉賢妒才，現(xiàn)在公司發(fā)展確實(shí)好，但長遠(yuǎn)看起來，袁紹公司倒閉的可能性相當(dāng)大。再說袁紹公司財(cái)大氣粗，人才又多，我們加進(jìn)去不會(huì)受到重用。
而曹操公司不一樣，雖然曹操公司現(xiàn)在不如袁紹公司，長遠(yuǎn)來看，曹操公司肯定能夠擊敗袁紹公司。此外曹操是個(gè)真正的企業(yè)家，虛心納薦，禮賢納士，為了公司的發(fā)展，肯定不計(jì)前嫌，現(xiàn)在曹操是創(chuàng)業(yè)之初，我們加盟進(jìn)去，肯定可以得到重用。
張繡聽完賈詡的話，覺得非常有道理，就加入了曹操公司，此后曹操公司果然發(fā)展一日千里，張繡在曹操公司也得到重用，事業(yè)上獲得了巨大的成就。
選擇老板很重要
賈詡認(rèn)為選公司實(shí)際上是選擇老板，如果選擇袁紹做老板，雖然是風(fēng)光得意，工作環(huán)境也好，待遇也高，拿出來的名片也特別好看。但袁紹并不是位好老板，一旦袁紹公司倒閉或者被迫資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓，加入進(jìn)去不但不能夠在事業(yè)上有所成就，反而連原先的一點(diǎn)小小的成績都損失掉了，得不償失。
選擇曹操就不一樣了，因?yàn)椴懿偈且粋�(gè)非常出色的企業(yè)家，加盟進(jìn)去后，事業(yè)上肯定會(huì)有很大的擴(kuò)展�！ 〔懿俟镜陌l(fā)展肯定沒有問題，因?yàn)椴懿偈莻�(gè)好老板，好老板是不會(huì)讓自己的公司停止不前的，加盟進(jìn)去后只需一門心思的工作，肯定會(huì)出成績。
賈詡覺得，一個(gè)好的老板就像一頭獅子，即使率領(lǐng)的是一群羊，這群跟在獅子后面的羊，最后都會(huì)變成獅子。張繡的公司就像一只小山羊，希望變成獅子，加入曹操公司跟在曹老板后面是最合理的選擇。
選擇老板有方法
賈詡建議張繡加盟曹操公司，肯定是曹操有什么過人之處，而這些過人之處，不管是三國時(shí)代，還是放在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，都是通用的。用下面幾個(gè)判斷老板的標(biāo)準(zhǔn)，一般情況下，都不會(huì)有錯(cuò)，這對于我們的事業(yè)發(fā)展是極其有幫助的。
善為人。一個(gè)人的思想觀、價(jià)值觀決定著他的行為取向，公司也是一樣，公司的用人之道與經(jīng)營之道與企業(yè)戰(zhàn)略與隱形的企業(yè)文化，與老板的處世之道息息相關(guān)。一個(gè)嚴(yán)于律己、善為表率的老板，才會(huì)讓手下人盡心做事情，才會(huì)讓手下形成一個(gè)默契的能夠?qū)崿F(xiàn)任務(wù)的團(tuán)隊(duì)。
善用人。老板是一個(gè)配置資源的人，并不在乎老板親自完成多少工作，老板只需要指出方向，然后利用各種人才，完成已經(jīng)預(yù)定的目標(biāo)。能夠把各種人才統(tǒng)合起來并形成團(tuán)隊(duì)力量的老板，就是一位好老板。
善經(jīng)營。一個(gè)老板肯定知道自己在做什么，也知道怎么去做，只有這樣的老板才是最理想的老板。如果老板不知道自己在忙乎什么，下面的人就更不知道從何做起。
大戰(zhàn)略。俗話說，你的思想有多遠(yuǎn)，你的行為就有多深。一個(gè)有著大戰(zhàn)略思維的老板，不管在什么時(shí)候，他的目標(biāo)都是唯一的，所有的行事處事之道，明里不說，但暗里均符合整體戰(zhàn)略要求。這樣一個(gè)“著眼于現(xiàn)在，放眼于未來”的老板，肯定是所有人都希望投靠的老板。
現(xiàn)代職場啟示
職業(yè)場上生存，不是盲目的拼實(shí)力，更多的時(shí)候，拼的是眼光，拼的是誰有眼力選擇一個(gè)好公司，拼誰有眼力選擇一個(gè)好老板，拼的是誰能夠象賈詡那樣，在紛紛攘攘的亂世中，始終能夠保持一顆睿智的心，找到屬于自己的人生舞臺。
記得學(xué)習(xí)賈詡的評判標(biāo)準(zhǔn)，而不是張繡的直覺想法。不要選擇目前正紅的袁紹，應(yīng)選擇一個(gè)有著未來的曹操。選擇了一個(gè)好老板，等于選擇了一個(gè)好公司，就等于選擇了一個(gè)光明的未來。
睜開智慧的雙眼，就能夠給自己選擇一個(gè)美好的未來!
(三)職業(yè)規(guī)劃的三國智慧——向諸葛亮學(xué)習(xí)職業(yè)規(guī)劃
東漢三國時(shí)期，群雄逐鹿，人杰輩出!與絕大多數(shù)懷才不遇者的思維定勢相反：長期隱居南陽草廬的諸葛亮一出山就投靠了當(dāng)時(shí)最為勢單力薄的劉備集團(tuán)并終生為其奔走效力。
在為劉備集團(tuán)做出杰出貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上，諸葛亮實(shí)現(xiàn)了個(gè)人事業(yè)的成功——這歸根結(jié)底取決于諸葛亮近乎圓滿的職業(yè)選擇策劃!
首先，諸葛亮的個(gè)人職業(yè)發(fā)展定位非常清晰。諸葛亮自幼胸懷大志，始終以春秋戰(zhàn)國時(shí)期兩位著名的最高參謀管仲、樂毅為個(gè)人楷模，立誓要成為他所處時(shí)代杰出的“謀略大師”，為光復(fù)漢室貢獻(xiàn)力量;同時(shí)，諸葛亮也非常清楚：他自己長期積累的才干已具備了實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)的可能!
其次，從應(yīng)聘對象選擇上看，諸葛亮也獨(dú)具慧眼：曹操已經(jīng)統(tǒng)一了半個(gè)中國，實(shí)力雄厚，最有資格挑戰(zhàn)全國統(tǒng)治權(quán);孫權(quán)只求偏安自保;而勢力最為弱小的劉備集團(tuán)卻具備快速成長、與曹操、孫權(quán)三足鼎立乃至在此基礎(chǔ)上一統(tǒng)天下的可能性。
原因在于：第一，劉備始終堅(jiān)持光復(fù)漢室的理想并在全國贏得了相當(dāng)一批支持者——這與諸葛亮的個(gè)人價(jià)值觀吻合;第二，劉備品性堅(jiān)韌頑強(qiáng)，敢于與任何強(qiáng)大的敵人對抗;第三，劉備待人寬厚謙和，團(tuán)隊(duì)凝聚力超強(qiáng);第四，劉備是漢朝皇族后裔，具備名正言順繼承“大統(tǒng)”的資格——以上條件恰恰是劉備增值潛力最大的資源且其他諸侯很難模仿、替代。此外，還有一個(gè)非常重要的原因：到赤壁之戰(zhàn)前夕時(shí)，曹操和孫權(quán)兩大集團(tuán)都已人才濟(jì)濟(jì)、頗具規(guī)模，諸葛亮若去投奔，最多也只能成為一名“中層管理人員”;而劉備集團(tuán)當(dāng)時(shí)主要由一些武將構(gòu)成，高級參謀人才奇缺，諸葛亮完全有可能被破格提拔進(jìn)入最高領(lǐng)導(dǎo)層!
再次，在應(yīng)聘準(zhǔn)備和應(yīng)聘實(shí)施方面，諸葛亮更是做得登峰造極!
在個(gè)人推銷方面，諸葛亮通過躬耕隴畝給外界留下踏實(shí)肯干的印象;同時(shí)，他還自作了一篇《梁父吟》，含蓄地表明心志;此外，諸葛亮在與外人言談中每每自比管仲、樂毅，一方面宣傳了個(gè)人的卓越才華，另一方面也表明了他對“和諧雙贏”的君臣關(guān)系的向往——諸葛亮個(gè)人才能和求職意向等重要信息最終通過各種渠道傳遞到了劉備那里。
在應(yīng)聘臨場發(fā)揮方面，諸葛亮在完全私密性的“隆中對”時(shí)，通過邏輯嚴(yán)謹(jǐn)?shù)木时硎龀浞终宫F(xiàn)了個(gè)人對國內(nèi)軍事、政治形勢以及劉備集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略的全面深入思考，令劉備對這個(gè)27歲的年輕人大為嘆服!此后，劉備始終待諸葛亮為上賓，全部重大決策都要與其共同協(xié)商探討，甚至在臨終之時(shí)還有托孤讓位之舉;諸葛亮也始終對劉備忠誠一心，鞠躬盡瘁!深厚的君臣情誼是劉備集團(tuán)后來事業(yè)蓬勃發(fā)展、最終與曹操、孫權(quán)三足鼎立的重要因素并傳為千古佳話!
諸葛亮是昔日亂世中的一個(gè)孤兒，若非正確的職業(yè)選擇助力，很可能就淹沒在歷史的塵埃之中，永不為人所知!但積極進(jìn)取且頗有心計(jì)的諸葛亮通過在職業(yè)選擇上的完美謀劃，徹底改變了自己的命運(yùn)。
(四)人才培養(yǎng)的三國智慧——諸葛亮的人才培訓(xùn)“敗績”
諸葛亮在《三國演義》中是一個(gè)以忠誠、勤奮、聰慧得近乎神仙的軍事家、政治家的形象出現(xiàn)的。他料事如神，真正一個(gè)“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外”。但他最后結(jié)果只是六出祁山，無功而返。造成他最終失敗的原因很多，筆者認(rèn)為，其中一個(gè)原因是最后的時(shí)候出現(xiàn)了“蜀中無大將，廖化作先鋒”現(xiàn)象。這句成語深刻揭示了三國后期蜀漢人才奇缺的歷史事實(shí)。
很多企業(yè)的管理者也經(jīng)常嘆息企業(yè)沒有人才，經(jīng)常為發(fā)展中遇到的人才瓶頸擔(dān)心。唐朝的魏元忠說：“何代而不生才，何才而不生代?”“士有不用，未有無士之時(shí)。”人才短缺，有各種原因，但根本不出人才的時(shí)代、地方是沒有的。那么蜀中緣何無大將?我們能從諸葛亮的用人之道中學(xué)習(xí)些什么呢?我們先從諸葛亮的用人做法說起：
一、事必躬親
諸葛亮應(yīng)該是個(gè)聰明絕頂?shù)娜瞬�，這樣他看別人做事可能處處覺得不如心意。再加上他“受任于敗軍之際，奉命于危難之間”，被委以重任，所以他誠惶誠恐、處處小心、盡心盡力，也就不可避免地好多本該下屬去決策、處理的事情都被他插手做了。大家都知道軍師的計(jì)策決不會(huì)錯(cuò)，照著做就行了。事實(shí)上不照著做就是違抗軍令，職責(zé)所在也必須按照領(lǐng)導(dǎo)的指令行事。于是，大家都沒了做事的積極主動(dòng)性，每個(gè)人都依計(jì)行事，臨事必上報(bào)軍師，久而久之，蜀中就只有諸葛一人。最后他自己都覺得無人可用，以至于六出祁山時(shí)凡20軍棍以上的事都得親自過問。
二、個(gè)人決策
“個(gè)人決策”的優(yōu)點(diǎn)就在于高效率、低成本。早期劉備居無定所，在一處地方從來沒有安安靜靜呆過十年以上，所占據(jù)之地至多一州之眾。諸葛亮在考慮決策時(shí)，可以脫離集體智慧，單憑一人之力挽狂瀾。故而諸葛亮早期屢屢出奇制勝，以弱勝強(qiáng)，如火燒博望、新野乃至赤壁。然而隨著早年屢屢取勝，諸葛亮變得剛愎自用，自認(rèn)為其個(gè)人智慧已遠(yuǎn)超眾人，其他眾將只不過是被指揮的棋子而已，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)欲急劇膨脹。最典型的例子莫過于蜀漢建興元年，魏五路進(jìn)犯，朝野震動(dòng)，而諸葛亮卻避而不見群臣，直到后主親自登門詢問，才答已有退敵之計(jì)，只是“成都眾官，皆不曉兵法之妙，貴在使人不測，豈可泄露于人?”諸位試想，難道蜀國百萬之眾，連一個(gè)通曉兵法的都沒有?李嚴(yán)、法正、蔣婉等人，就沒有一個(gè)可提供參謀意見的?在諸葛亮眼中，這些人只不過是寫寫文案、耍耍嘴皮的小配角而已。就是這種個(gè)人決策、自以為是的思想，害了諸葛亮，害了蜀國。
三、求全責(zé)備
諸葛亮除了治國征戰(zhàn)外，在人員培養(yǎng)選拔上也考慮很多，力圖使西蜀出現(xiàn)賢人匯聚的局面。史料記載諸葛亮也曾提拔過龐統(tǒng)、蔣琬、楊洪等人員，然而卻沒能培養(yǎng)出一名繼承自己事業(yè)的接班人。諸葛亮的求全責(zé)備、查之密、待之嚴(yán)，要求人皆完人，對于一些有特長的人才因小棄大，雖收錄，卻不能長期使用。例如：魏延，性格有些高傲，有奇謀，不肯下人，終生為用而受不到信任;馬謖，才器過人，好論軍計(jì)，為蜀漢“四英”之一的蔣琬贊稱為“智計(jì)之士”，因諸葛不量才節(jié)任，隨器付業(yè)而喪命;劉封，有武藝，氣力過人，諸葛亮慮封剛猛，易世之后終難制御，勸先主除之。諸葛亮的一些偏頗，處事極端，使得西蜀很多官員謹(jǐn)小慎微。在用人方面，諸葛亮同劉備、孫權(quán)、曹操無可比之處。孫權(quán)敢于放手使用年輕的統(tǒng)帥，周瑜、呂蒙、陸遜等哪一個(gè)不是年輕時(shí)就得到重用。曹操深知大用者不務(wù)細(xì)行，滅袁紹后焚書信以安人心(很多官員和袁紹暗地里通信)，對待反復(fù)無常的張繡，既往不咎。劉備運(yùn)用符合中國傳統(tǒng)的道德操守和品格所到之處均深受禮遇和尊敬，而贏得人心，身邊存五虎，展翅有龍鳳。到武侯治蜀時(shí)，謀臣猛將相繼去世，人才廖若晨星，到費(fèi)祎死后，只有姜伯約東擋西殺了。
關(guān)于諸葛亮用人的爭議很多，但從以上這幾條卻能看到我們很多企業(yè)的影子。
一、代理成本
很多老板是自己將企業(yè)從小做起來的。從營業(yè)員、業(yè)務(wù)員做起，自己做店長、主管，一步一步做大。當(dāng)企業(yè)做到一定程度后，只要自己精力足夠，只要自己有時(shí)間，都還是愿意自己做。但是我們應(yīng)該清楚地認(rèn)識到，這樣不僅不符合企業(yè)管理的基本邏輯——不越級管理，同時(shí)對于培養(yǎng)員工的工作能力，培養(yǎng)他們的工作積極性也非常不利。
很多老板堅(jiān)定地認(rèn)為，是員工能力太差造成了他不得不插手員工工作的。但是這里我要提醒各位老板，如果你熟悉所有業(yè)務(wù)，我相信你可能比你的員工做得更好，但是你是不是有時(shí)間、有必要完全幫員工的工作做完?否則你都可以不用雇傭任何人了。事實(shí)上，你不可能這樣。你不得不雇人，因?yàn)槟阕霾贿^來。當(dāng)你做不過來必須雇傭別人來做的時(shí)候，如果你發(fā)現(xiàn)不如你自己做得好，或者必須花費(fèi)比你自己做更多的錢，比如員工工資，這其實(shí)就是代理成本。作為老板需要仔細(xì)考慮的就是，這個(gè)代理成本是否合適、是否值，或者說我支付了這個(gè)代理成本，我取得了什么收益。其中最主要的收益就是你有更多地時(shí)間做更重要的事情，比如制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和規(guī)劃、提升企業(yè)經(jīng)營中的管理水平。
剛開始的時(shí)候，這個(gè)成本可能是比較高的，他們可能將很多事情做得很差。但是，隨著他們自身經(jīng)驗(yàn)和素質(zhì)的提高，業(yè)務(wù)也會(huì)越做越好。這個(gè)時(shí)候代理成本也就會(huì)越來越低，可以變成零，甚至變成負(fù)數(shù)。他不僅比你做得好，甚至他為企業(yè)帶來的增值也超過了你所支付的工資。這就是專業(yè)化運(yùn)作(你不可能精通所有專業(yè)領(lǐng)域，但是你的員工有可能精通某一個(gè)領(lǐng)域)，這也是人員技能培養(yǎng)的過程。員工素質(zhì)能力的培養(yǎng)對于員工來說也是非常具有激勵(lì)作用的。在現(xiàn)在人才市場競爭非常激烈的情況下，所有人都非常在意自己素質(zhì)和能力的提高。所以，員工技能培養(yǎng)本身甚至可以減少員工對薪酬的欲望。
二、集思廣益
和諸葛亮喜歡個(gè)人決策相反，在《三國演義》中我們可以看到，曹操每每在作出重大決定之前，都要廣泛征詢謀士們的意見。這樣做除了減少因決策失誤而招致?lián)p失以外，還有一個(gè)好處就是對謀士們的鼓勵(lì)與培養(yǎng)，使謀士們得到了重視和提升。
老板們由于帶領(lǐng)企業(yè)從小到大的發(fā)展歷程，相比較員工而言可以說是歷經(jīng)百戰(zhàn)、閱歷無數(shù)。他們的經(jīng)驗(yàn)、智慧和魄力是企業(yè)發(fā)展的財(cái)富。但是過于依賴?yán)习鍌�(gè)人決策，不僅不符合大型企業(yè)運(yùn)作規(guī)律，存在較大的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，對于員工工作積極性，特別是中層以上管理員工的工作積極性、主觀能動(dòng)性都會(huì)有很大的負(fù)面效果。
讓人才華得到施展，是對他價(jià)值的肯定;讓人的思想得以表達(dá)，是對他的尊重。如果老板決策公司的重大事件都不和企業(yè)里的中、高層商量，如果老板做很多公司經(jīng)營方面的事情都不和有關(guān)當(dāng)事人打招呼，那么這些中高層人員是否會(huì)覺得自己更像一個(gè)操作者，而不是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，更不是公司發(fā)展方向的決策者?他們能有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性去關(guān)心企業(yè)發(fā)展中的重大問題嗎?他們可能會(huì)想，我別瞎操心了，沒準(zhǔn)兒什么時(shí)候老板一個(gè)指令就都變了。那么，本來老板花的錢是用來請一個(gè)中高層管理人員，最后卻變成了一個(gè)基層操作者，是不是很劃不來?
三、水至清則無魚
企業(yè)在選擇人才的時(shí)候都希望能夠找到德才兼?zhèn)涞�，但是我們還是應(yīng)該清楚地知道“金無足金，人無完人”。
很多老板在招聘員工的時(shí)候第一考慮的是“才”，就是能不能幫我做事。但是當(dāng)這個(gè)人才真正做到了老板希望做的事情后，老板往往又發(fā)現(xiàn)了這個(gè)人才的許多缺點(diǎn)，比如不能很好地團(tuán)結(jié)其他同事，對企業(yè)忠誠度不夠高等。這個(gè)時(shí)候老板往往非常痛苦和無奈，覺得好不容易找到一個(gè)有本事的，但卻不能很好地融入這個(gè)集體。其實(shí)老板們多慮了。在中國目前的社會(huì)背景下，找一個(gè)又有能力、又品德高尚、還對企業(yè)百分百忠誠的人幾乎是不可能的。求全責(zé)備只能是陷入人才使用的一個(gè)誤區(qū)。
我們在發(fā)現(xiàn)一個(gè)可用之才后(這個(gè)人才可能是能力高的，也可能是忠誠度高的)，應(yīng)該有意識地使用他的強(qiáng)項(xiàng)，并盡量規(guī)避和減少他的弱項(xiàng)對企業(yè)造成的影響。對于他們的那些缺點(diǎn)，如果不是影響到企業(yè)核心利益的，可以通過誘導(dǎo)和培養(yǎng)讓他逐步走入企業(yè)理想的發(fā)展軌跡，而不必過于緊張。誘導(dǎo)和培養(yǎng)應(yīng)該是有計(jì)劃的、有目的的。對于能力素質(zhì)弱的，需要培訓(xùn);對于品德差、忠誠度差的，需要企業(yè)文化感染。當(dāng)這些缺點(diǎn)已經(jīng)超過了一定的度，那么只有讓這個(gè)員工轉(zhuǎn)崗或者離開。畢竟“鐵打的營盤，流水的兵”，老板們對此也不應(yīng)該有任何猶豫和顧慮。
在企業(yè)用人中還有一個(gè)問題，就是很多老板苦于員工的“營私舞弊”行為。這些行為小到上班時(shí)間聊天、上網(wǎng)，大到侵吞企業(yè)資產(chǎn)。這些行為如果數(shù)額巨大、影響極壞、證據(jù)確鑿，老板們都知道如何處理。但是對于小問題、小過錯(cuò)，老板們往往迷茫，不知道是應(yīng)該管還是不管。
首先，老板們還是應(yīng)該明白這種行為是不是影響企業(yè)發(fā)展的重大問題。如果不是，那么有沒有明確的制度來約束這種行為，同時(shí)有沒有確鑿的證據(jù)來處罰這種行為。如果有，那么簡單了，按照制度執(zhí)行。如果沒有制度，或者缺乏證據(jù)，或者這種行為取證本身就不可能，不過是所謂“公開的秘密”，那么這種時(shí)候需要的就是智慧了。
任何人都不可能不犯錯(cuò)誤，任何人也不可能完全按照制度規(guī)范按部就班。當(dāng)出現(xiàn)了少量的錯(cuò)誤，同時(shí)制度又不能約束的時(shí)候，我們應(yīng)該更多地考慮從引導(dǎo)的方式去處理。通過榜樣的表率以及和諧的團(tuán)隊(duì)關(guān)系來誘導(dǎo)員工向著積極、健康的行為模式來轉(zhuǎn)變。“水至清則無魚，人至察則無徒。”對于有些很難約束又無法查證的行為，比如上班時(shí)間“偷懶”、合作伙伴的吃請等，建議老板們在情況發(fā)展有些過分的時(shí)候，可以通過口頭等較溫和的方式進(jìn)行警告。當(dāng)行為在可控范圍內(nèi)的時(shí)候大可不必緊張，還是應(yīng)該“睜一只眼，閉一只眼”。
(五)員工晉升的三國智慧——馬謖“失街亭”與“彼得原理”
作為歷史上紙上談兵的兩個(gè)經(jīng)典案例之一，馬謖用自己的悲劇印證了一個(gè)原理的巨大意義所在，這個(gè)原理就是“彼得原理”。彼得原理大致是這樣的：一個(gè)人因?yàn)楸容^勝任某方面的工作，所以被提升，但是因?yàn)槠洳痪邆湫聧徫凰璧哪芰蛘呒寄�，不勝任該工作，但是礙于種種因素，不便于免職，就在這個(gè)崗位上耗著，讓公司個(gè)人彼此為難。
拿到現(xiàn)代如是，不過拿到馬謖身上，可就不是市場份額丟失那么簡單了，丟掉的是自己的，還有成千上萬士兵的性命。在此，有必要介紹一下馬謖其人：馬謖字幼常，少時(shí)素有才名，和兄長們并稱為“馬氏五常”。于馬良曾同為荊州從事，劉備入川時(shí)，馬謖跟隨大軍同行，史書云其長于戰(zhàn)爭理論、戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術(shù)安排，但是缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。街亭一戰(zhàn)中，他擔(dān)任先鋒，不聽取副將王平的建言，一意孤行，犯了兵家大忌，導(dǎo)致蜀軍慘敗。由于他立下了軍令狀，諸葛亮不得不將他處死以正軍法，便有了“揮淚斬馬謖”。
這里打個(gè)比方，某高才生畢業(yè)于名牌大學(xué)MBA，考無不優(yōu)，理論無所不知，被某集團(tuán)老總看中，聘為公司高管，由于缺乏商場經(jīng)驗(yàn)，犯了商家大忌，導(dǎo)致巨額投資打了水漂，成本上升，市場丟失……電視里也�？吹筋愃频溺R頭“X總，一下子讓我負(fù)責(zé)那么大的公司，我心里沒底” 再切過X總的激昂的畫面“沒事，我看好你，相信自己，你一定行!”。然后是初出茅廬的新手，面對殘酷的市場競爭，丟盔棄甲……
對此，“中子杰克”說道“再?zèng)]什么比對一個(gè)不勝任其崗位的人保持緘默更為冷酷的了。”
由此可見管理者在晉升一個(gè)主管任職于一個(gè)他沒有經(jīng)驗(yàn)的職位時(shí)，應(yīng)有一段實(shí)習(xí)期，或先任該崗位的副職，以積累對于該崗位的經(jīng)驗(yàn)于認(rèn)識。當(dāng)然，如果能引進(jìn)案例分析、情景模擬、管理競賽等方法對其進(jìn)行管理經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)，效果更佳。你看臺灣，一天到晚搞“漢光軍演”，這種態(tài)度就很好嗎。如果馬謖能多在副職或者“西蜀漢光軍演”中多加磨練，結(jié)局絕不會(huì)是那個(gè)樣子。
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