醫(yī)院績效管理的綜合應用論文
第1篇：探討如何利用信息化平臺加強醫(yī)院績效管理
所謂醫(yī)院績效管理，是指各級管理或者員工為了完成共同的目標，一同參與績效計劃的制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效目標提升等過程。在新時期，隨著信息技術的不斷發(fā)展，醫(yī)院績效管理已經實現與信息的完美結合，在實際使用中取得積極成效，有效改善醫(yī)院的醫(yī)療條件，實現醫(yī)院社會效益與經濟效益的共同提升。
一、利用信息化平臺進行醫(yī)院績效管理的意義
醫(yī)院進行績效管理的目的是盡可能使用較低的成本獲得覆蓋面廣且更加優(yōu)質的服務。近幾年，隨著醫(yī)院經營內容與醫(yī)院規(guī)模的不斷加大，加上醫(yī)院各項業(yè)務的增多，使得醫(yī)院財務部門管理工作加重。由于醫(yī)院財務部門在進行醫(yī)院績效管理時往往需要依靠準確的數據與豐富的信息，如果仍然使用原有的手工記錄與信息調查的方式進行績效評估，這顯然會對醫(yī)院績效管理質量與效率產生嚴重的影響。所以，利用信息化發(fā)展的優(yōu)勢，醫(yī)院建成一套完整有效的績效管理系統(tǒng)，能夠幫助醫(yī)院財務人員提高資產處理水平，這對穩(wěn)定醫(yī)院發(fā)展，提高醫(yī)院行業(yè)競爭力意義重大。
二、利用信息化平臺提高醫(yī)院績效管理水平的實現過程
�。ㄒ唬┫到y(tǒng)概述
基于信息化平臺搭建的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)，應具備以下幾個功能：記錄員工日常工作情況；評估員工日常工作完成情況；記錄醫(yī)院各組織業(yè)績完成情況；對醫(yī)院各組織部門的績效得分與員工個人績效情況進行統(tǒng)計。
基于信息化建設的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)的數據收集、整理與分析均由計算機自動完成，這使得考核周期大大縮短，考核結果也比較公正，為醫(yī)院高層管理人員及時提供可靠的依據。
（二）系統(tǒng)架構
績效管理的信息系統(tǒng)為醫(yī)院領導、部門領導、基層員工提供統(tǒng)一查詢的平臺，系統(tǒng)通過自動收集與整合醫(yī)院信息，通過信息或數據分析，能夠有效反映醫(yī)院各科室、班組與個人的整體情況，這為醫(yī)院考核部門進行職位升遷提供了幫助�？偟膩碚f，完整的績效管理信息體系包含原始數據、業(yè)務管理、考評決策，使這些內容相互聯(lián)系。
（三）管理數據中心
醫(yī)院在進行績效管理時，數據的真實性與準確性非常重要�；谛畔⒒脚_建設的數據倉庫系統(tǒng)為醫(yī)院原始數據與之后運營產生的新數據提供存儲空間，數據倉庫的管理模式幫助醫(yī)院績效部門挖掘數據的價值，使得數據與實際之間的聯(lián)系更加緊密。在數據倉庫的理解上，不能將其理解為單純的數據存儲或者簡單的數據疊加，更應突出其整合與分析的功能，實際使用上，該技術應有的功能是綜合臨床病患的所有信息與治療過程中產生的其他數據信息進行整合與分析，為醫(yī)院運營管理部門提供各項數據指標，優(yōu)化醫(yī)院資源配置方式。
針對醫(yī)院績效管理信息化建設過程中存在的“異構現象”，在實際建設過程中，應遵從醫(yī)療行業(yè)績效管理的具體標準，結合數據融合技術，對醫(yī)院所有數據進行建模、抽取與銷毀等工作，對于不同來源但是同一類型的信息，應進行整合，在整合時可以采用主題分類的方式，這樣既方便數據整合，又有利于后續(xù)信息查詢，消除“信息孤島”的問題，實現信息的標準化存儲、共享與集成使用，滿足醫(yī)院內部信息查詢與客戶供應信息查詢，為醫(yī)院績效管理提供全方位的服務。
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績效管理的信息化系統(tǒng)構建質量直接與醫(yī)院考核指標的合理性掛鉤。在醫(yī)院績效管理中，考核指標主要是反應醫(yī)院全體員工的工作情況以及醫(yī)院制定的發(fā)展目標實現情況。績效評估可以簡化為幾個關鍵工作內容的結果評價，將關鍵指標作為評估結果。實際使用中，績效考核指標需要遵循同質性原則、獨立性原則�？己说哪康闹饕翘岣邌T工的積極性，構建良好的工作氛圍，所以考核指標的確立一定要有方向性，避免考核中盲目、無規(guī)律的進行。
隨著醫(yī)院業(yè)務種類的提升，醫(yī)院績效考核評價內容不斷增多，就拿住院營運業(yè)務來說，評價指標包含病患平均住院日、出院病人構成、住院單病種費用、住院所獲得的'盈利收入等，這些項目若使用傳統(tǒng)的評價考核進行，勢必會造成考核工作效率低的問題。利用信息化平臺構建績效考核體系，可以做到事先對考核內容進行分類，在相應業(yè)務開展時，相關數據能夠直接輸入到統(tǒng)計系統(tǒng)中，這就除去了后續(xù)數據繁復的整理過程，使得整個考核工作更加高效、合理、準確。
三、結束語
總之，醫(yī)院績效管理系統(tǒng)作為醫(yī)院各項管理工作的基礎與依據，在信息快速發(fā)展、行業(yè)競爭加劇的情況下，建立信息化績效管理體系，能夠保證醫(yī)院在競爭中始終處于不敗之地。
第2篇：目標管理和平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的綜合應用
目標管理和平衡計分卡是目前國內醫(yī)療機構常用的績效考核方法，兩種方法都存在其優(yōu)缺點，公立醫(yī)院績效管理的關鍵是評價績效、提升績效，提升醫(yī)療服務能力。沒有最好的績效考核方法，只有適合自身的績效模式，滄州中西醫(yī)結合醫(yī)院依據自身特點，綜合運用兩種績效方法，加強醫(yī)院內部管理，改善服務流程，使醫(yī)院保持良好發(fā)展勢頭。
一、目標管理和平衡計分卡兩種績效考核方法優(yōu)缺點對比
1.目標管理法（MBO），是指由領導和員工共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式，由此而產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。屬于結果導向型的考評方法，以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。
目標管理法在醫(yī)院績效考核中的優(yōu)缺點。優(yōu)點：充分調動醫(yī)務人員積極性，盡可能地提高工作效率和病人收治，保持醫(yī)院業(yè)務指標短期快速發(fā)展。缺點：制定工作計劃和工作目標有一定難度；難以對醫(yī)務人員和不同科室之間的工作績效橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據；以結果為導向導致評估業(yè)績不全面；公立醫(yī)院公益性受到一定挑戰(zhàn)，醫(yī)務人員容易片面追求個人利益最大化，忽視病人訴求，降低醫(yī)療質量；不利于醫(yī)院長遠發(fā)展。
2.平衡計分卡（BSC）是從財務、顧客、內部流程、學習與創(chuàng)新四個方面對醫(yī)院績效進行全面的測評，對每一個維度建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。體現了4個維度的平衡。
平衡計分卡在醫(yī)院績效考核中的優(yōu)缺點。優(yōu)點：平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業(yè)績和經營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映醫(yī)院綜合經營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于醫(yī)院長期發(fā)展。缺點：指標體現過多，確定績效的衡量指標工作量較大，非財務指標較難確定；動態(tài)性相對較差，保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。
二、醫(yī)院績效管理制定原則
滄州中西醫(yī)結合醫(yī)院較好地結合目標管理和平衡計分卡兩種績效考核方法，將醫(yī)院、科室、醫(yī)務人員發(fā)展目標有機統(tǒng)一起來，針對財務、病人、內部流程、學習和創(chuàng)新盡量設置關鍵指標，重點考慮工作量、勞動強度、技術、管理、風險、患者滿意度、住院天數、費用水平等要素，每年度調整一次指標值，逐步建立“精確制導”的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)。
主要將醫(yī)院的各項指標分為科室管理指標、效益效率指標、工作量指標、質量指標、患者滿意指標、科研繼教指標及科室五年發(fā)展目標七大指標，通過各個指標之間的相互驅動的因果關系充分體現各科室的醫(yī)療、安全、服務、效率、技術創(chuàng)新水平，展現醫(yī)院的戰(zhàn)略軌跡，實現績效提高的目標過程。具體原則有：堅持集中核算、統(tǒng)一管理的原則；堅持據實測算、效率和效益相結合、確保醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的原則；堅持領先指標和滯后指標同等關注的原則；堅持效益優(yōu)先、相對合理、兼顧公平、優(yōu)勞優(yōu)得的原則。
三、收入歸集為直接收入和間接收入
1.直接收入�？剖野l(fā)生的與他科無關的收入為科室直接收入，100%歸集為科室收入。掛號費、床位費、診察費、治療費、氧氣費、器械費、會診費、透析費、材料費、護理費。
2.間接收入。（1）臨床科室開出醫(yī)技科室檢查單據，按單據收費額執(zhí)行50%比例歸集為臨床科室間接收入，含檢驗、影像、病理、核醫(yī)學、超聲、心電、內鏡等檢查項目。（2）臨床科室之間開出單據，按單據額執(zhí)行如下比例歸集為臨床科室間接收入：手術費80%、西藥2%、中藥2%、高值耗材（指在手術室使用）1%。（3）手術室收入為：手術費100%、麻醉費100%、高值耗材4%、其他100%。
病人結算完成后的費用方可計入臨床和醫(yī)技科室，病人欠費未收回前不計入臨床和醫(yī)技科室收入。
四、成本歸集
分為直接成本和間接成本。直接成本分固定成本和變動成本，間接成本主要指醫(yī)院管理費用。
1.直接成本。（1）固定成本項目：包括人力資源成本、設備折舊費、維修基金（按實際發(fā)生維修費用攤成本）、房屋租金。（2）變動成本項目包括：低值易耗品、醫(yī)用材料、辦公用品、日用、紙張、印刷品、五金材料、水電及蒸汽費、洗滌費、交通費、電訊、有線電視、加班夜班費、被服、誤餐、試劑、消毒藥品、氧氣、試劑、差旅費、進修學習費、專家會診費、醫(yī)保超支、醫(yī)療事故及醫(yī)療差錯造成的賠付以及其他變動成本等等。變動成本項目是根據實際產生而確定的，在匯集時，應要求全面和準確。
2.間接成本。是指用于維持醫(yī)院正常運轉的費用及行政后勤管理人員和離退休人員的費用。
五、指標體系構架
分析目標管理和平衡計分卡兩種方法，結合醫(yī)院實際，績效指標篩選分步驟實施。
初始指標歸集：歸集范圍涵蓋國內醫(yī)療機構通用的工作量、財務、醫(yī)療質量、病人滿意度、出院病人人均費用、平均住院日、手術復雜程度、科研創(chuàng)新、新技術新項目等指標。關鍵指標篩選：使用專家咨詢、分布聚類和德爾菲法，對同類別指標進行輕重緩急篩選，形成科室績效評價體系。確立最終指標：
1.科室管理指標：權重0.1，患者滿意度、出院病人電話回訪率、副高門診出診率、手術開臺準點率、月度違反醫(yī)院行政紀律指標、環(huán)境衛(wèi)生。
2.科室運營指標：權重0.25，收入、支出、變動成本率、人均余額、藥占比、耗占比、平均住院日指標、床位周轉次數、出院病人人均費用。
3.工作量指標：權重0.1，門診人次、出院人次、高風險手術指標、專病患者收治率等。
4.質量指標：權重0.45，核心制度落實、醫(yī)療安全、病歷書寫、住院醫(yī)師培訓、醫(yī)保農合政策執(zhí)行情況、門診質量、護理質量、院感質量等。
5.科室發(fā)展指標：權重0.05，新技術新項目開展、科研論文、學生滿意度、研究生培養(yǎng)。
6.院長調控權：權重0.05，醫(yī)院院長根據科室獲得的榮譽性指標或為醫(yī)院作出的突出貢獻，酌情評定。
除以上指標外，設置部分一票否決指標。
六、科室績效計算方法
收支節(jié)余計算=（直接收入+間接收入）-（固定成本+變動成本+間接成本）
科室績效=收支結余*0.1*綜合目標管理得分*0.01
在績效考核過程中，醫(yī)院充分考慮雙因素理論，績效工資主要有四部分：固定工資、月度績效、超額工作量獎、年度獎勵績效工資，其中，超額工作量獎、年度獎勵績效工資兩項作為績效工資的補充部分，占到總比重10%左右，主要為彌補績效考核激勵功能不足。
七、績效管理的主要成效
1.醫(yī)院發(fā)展指數有效提升。醫(yī)院實行績效管理以來，門診人次、出院人次、手術量、固定資產、業(yè)務收入、患者滿意度等指標快速增長。據統(tǒng)計，2008-2013年床位數增長930張，門（下轉第282頁）（上接第279頁）急診人次增長170%，出院人次增長162%，手術例數增長123%，業(yè)務收入增長305%。醫(yī)院充分利用現有醫(yī)療資源，保持了高負荷運轉，提高了醫(yī)療資源的使用率，有效緩解廣大人民群眾看病貴、看病難現狀。同時，2013年藥品比例降至41.2%，下降4個百分點；平均住院日10.6天，下降2天；自體輸血量占全院用血量比重較5年前上升18%，異體輸血量比例下降28%；患者平均住院費用在當地同級別公立醫(yī)療機構中居于末位。2012年，醫(yī)院以省內最好成績通過國家中醫(yī)藥管理局三級甲等中西醫(yī)結合醫(yī)院等級復審，整體醫(yī)療服務能力、收入規(guī)模居全省中醫(yī)醫(yī)療機構第1名。
2.利于醫(yī)院構建發(fā)展戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展。統(tǒng)籌目標管理法和平衡計分卡兩種方法，在確定指標和更新指標的過程中，有必要對醫(yī)院和科室兩個層面做全面細致的調查研究，才能清晰自身的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，績效管理的過程等同于制定戰(zhàn)略和時間戰(zhàn)略的過程，可以有效明確醫(yī)院發(fā)展愿景與戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略定位、核心競爭力；使自己的業(yè)務系統(tǒng)（核心業(yè)務、種子業(yè)務和增長業(yè)務）清晰明了；認真開展競爭策略與業(yè)務領域分析；有助于醫(yī)院建立和維持持久的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建醫(yī)院品牌，提升醫(yī)院形象。
3.充分調動干部職工工作積極性和主動性。目標管理和平衡計分卡的結合，直接延伸至職工薪酬福利及榮譽獎勵等，職工的個人利益和醫(yī)院利益并軌運行，全院上下形成了多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的職場文化。
4.內部流程得到優(yōu)化�？冃Ч芾碛绕涫侵笜嗽O置的實時變動性，決定了醫(yī)院管理者要主動根據醫(yī)院、科室的實際情況而作適時調整，能夠選擇那些能持續(xù)驅動戰(zhàn)略目標的內部運營指標作為監(jiān)控點，通過目標層層分解到各部門、各科室、職工，使得管理者與員工產生某種程度上的目的一致趨同性，最終促進上下級之間、科室與科室之間、科室與員工之間主動溝通，長期下來將有效優(yōu)化醫(yī)院內部流程。
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