新任經(jīng)理人豈能為所欲為？

領導風格與團隊動力

　　這是典型的領導風格與團隊動力的問題，在企業(yè)里還是一個比較普遍的問題。新任領導往往希望團隊能夠適應自己的領導風格，按照自己的想法重新運作起來，但是“得道多助，失道寡助”的道理，可能會讓新任領導大敗而歸。那么，如何讓部屬適應自己的領導風格呢？

　　所謂領導風格，其實就是指領導者在一定時間內(nèi)所展現(xiàn)出來的價值觀、情緒反應、行為特征。比如：有些領導者對部屬嚴格，有些則較寬松；有些交代細節(jié)，有些則只給出方向；有些耐心指導，有些放任不管……多數(shù)領導者是根據(jù)自己的個性與環(huán)境的壓力來展現(xiàn)個人的領導風格，員工也會調(diào)整自己逐漸適應領導，久而久之便形成團隊特有的關系與氛圍。

　　所以，對于案例中這種新任領導與原有領導風格不符的情況，其實員工也會呈現(xiàn)出不適應的情況，比如：工作效率和情緒上產(chǎn)生波動。

　　那么，對于卓越領導者來說，他會根據(jù)組織目標與現(xiàn)有成員的情況，找出最佳的領導風格，并運用正確的方式影響部屬。

　　現(xiàn)在，我們不妨分析一下領導風格的類型。根據(jù)心理學家威廉？馬斯頓的研究，人格特質(zhì)可以分成重視人際與重視工作兩大類，比較外向、直接，以及內(nèi)向、間接兩類型，組合起來便有四種特質(zhì)，稱為DISC（如圖表）。

　　D型是掌握控制型，這些人率直，喜歡就事論事，凡事必須在他的掌握下他才安心，比較沒耐心，喜歡發(fā)號施令，果斷，要求結果，喜歡挑戰(zhàn)現(xiàn)況。新上任的王濤便是具備這種特質(zhì)的人，所以他才會要求部屬隨時報告，并加強控制。

　　I型是社交影響型，這些人熱情、人際關系圓熟，善于創(chuàng)造熱鬧氣氛，自由不愛拘束，容易親近，不會注意細節(jié)與數(shù)據(jù)，容易受到大家歡迎。原來的領導李君便是這種類型，他與部屬像哥們兒一樣。

　　S型是穩(wěn)定支持型，態(tài)度謹慎、按部就班，喜歡依照規(guī)劃做事，樂于提供幫助，避免沖突，專注有耐心，善于傾聽。

　　C型是分析思考型，善于邏輯分析、重視細節(jié)、程序、步驟，完美主義、高標準，重視質(zhì)量與精確性。王濤部分具備這種特質(zhì)。

　　案例中這個團隊在I型李君的領導下，人際關系比較好，團隊氛圍佳，但大家不追求具體結果，過程不可控，對細節(jié)也不追求。這時王濤想要運用新的領導風格D＋C來帶領部屬，自然很容易產(chǎn)生矛盾，大家會覺得不舒服，感覺比較壓抑，但新任領導該怎么做才好呢？

　　新官不能“為所欲為”

　　首先，好的領導應該不是我喜歡怎樣，或者我習慣怎樣就怎樣，而是必須要考慮到這個團隊當前的主要目標是什么，要達成目標整個團隊應該表現(xiàn)出哪些行為，根據(jù)目標與應有的行為來決定團隊需要什么領導風格。

　　例如：部門今年的目標是推出更多新產(chǎn)品，做好品牌管理。那么，要達成這些目標需要從產(chǎn)品立項、研發(fā)過程嚴密控制、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、交期可控，并且上市過程許多細節(jié)要控制得當，這樣王濤采用D＋C型領導風格基本上是比較適宜的。但如果要推出更多新產(chǎn)品需要大家更多的創(chuàng)意、更熱情的與渠道進行說服與溝通，可能保留原有的I型風格會更合適。

　　其次，新任領導者萬一需要改變領導風格，要注意兩件事：

　　第一是個人的權力與影響力是否足夠？如果部屬對自己的信任尚未建立，權力尚未穩(wěn)固，老領導又具備對這些人的影響，不宜太過激進，否則容易中箭落馬。這時要找出團隊中具有影響力的人，先建立他們對你的信任，結成聯(lián)盟，爭取認可，并且以團隊容易接受的方法，逐漸塑造個人的威信，再逐漸加強對團隊的影響和調(diào)整。

　　第二要讓團隊成員理解為何這么做。要充分溝通，特別是對于中國人，既不像西方人那么職業(yè)化，也不像日本人那么具備團隊意識。中國人是需要講情理、論感情、講道理的，所以需要花時間來建立感情，并且凡事充分溝通，讓大家知道道理，等到團隊認可了這些“道理”，再加大力度進行改革，成功率就會大大增加。

　　分析前任領導的余威

　　新任領導要對前任領導進行一下分析：前任領導是因任務失敗而離開公司，還是因為有成就被高升，或者表現(xiàn)還可以只是調(diào)離了本部門……

　　如果是第一種情況，通常這樣的領導者對組織的'影響力比較低，即使有影響也是私下的交情，在外界上已然失去了影響力和舞臺，這時基本上可以不用太在意他的影響。

　　如果是后面兩種情況，則需要注意前任領導的影響力，建議經(jīng)理人不妨私下與前任領導深度溝通，給足面子，并把自己的期望與想法與其進行交流，不要讓對方感覺要拆他的臺，或者是否定他的作為，而是要爭取前任的支持。如果他愿意，甚至可以通過正式會議期間，邀請前任領導來說說話，你先肯定他的領導與功績，再由他表示對你新做法的支持，這樣豈不兩全其美？

　　所以處理這種團隊關系應掌握幾個原則：診斷團隊情況，根據(jù)新的目標與任務分析所需領導風格，分析個人的權力與影響力，并且要爭取前任領導支持，建立新的團隊關系，同時要溝通目標與方針，根據(jù)團隊的信任度逐漸增強改革力度。

　　并且要記得，所有事情沒有人的真心支持是無法成功的，有時看似浪費時間的折中，就效果而言可能是必要的投資，畢竟組織是由復雜的人所組成的。

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