員工激勵機(jī)制研究

　　員工激勵機(jī)制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程，下面是小編整理的員工激勵機(jī)制研究，歡迎閱讀。

　　H公司是一家以科技為主的企業(yè), 創(chuàng)建于2003年，專注于移動互聯(lián)網(wǎng)整體解決方案的產(chǎn)品研發(fā)、業(yè)務(wù)運營和市場營銷，作為一家高速增長的移動互聯(lián)網(wǎng)公司，該公司對優(yōu)秀員工的需求極大。從公司建立之初不重視對員工的激勵，到現(xiàn)在公司從決策者到管理者開始實行相應(yīng)的措施來激勵員工，尤其是對優(yōu)秀員工的激勵，都是一步一步在前進(jìn)中摸索出來的，如今，對員工激勵的方式也在逐漸的多樣化，從簡單的薪酬激勵到精神激勵，再到如今多種的激勵方式，體現(xiàn)了該公司對激勵的重視度在不斷加強(qiáng)。我們在肯定該公司可喜進(jìn)步的同時，也應(yīng)認(rèn)識到，隨著企業(yè)的發(fā)展以及員工能力等各方面的成長，目前公司的激勵機(jī)制已不能滿足現(xiàn)實狀況的發(fā)展，如果激勵機(jī)制不及時進(jìn)行改進(jìn)，會讓企業(yè)喪失核心人才，失去競爭優(yōu)勢。

　　1激勵機(jī)制的相關(guān)概述

　　1.1激勵機(jī)制的內(nèi)涵

　　激勵機(jī)制作為一種常規(guī)制度，是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。所謂員工激勵是適用于各種管理手段和策略對員工行為動機(jī)進(jìn)行激發(fā)，從而調(diào)動員工積極性，改變員工的活動方式，實現(xiàn)組織的目標(biāo)，對員工激勵要從員工客觀存在的需要出發(fā)，依據(jù)一定的條件，幫助員工確立合適的目標(biāo)，從而激發(fā)員工的積極性，促使員工采取相應(yīng)的行動。

　　1.2激勵機(jī)制的作用

　　激勵機(jī)制最大的作用就是吸引人才和留著人才。在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強(qiáng)、實力厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才，同理，這樣也能留住公司的原有人才�？茖W(xué)的激勵機(jī)制能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制，更好的開發(fā)員工的潛在能力。

　　2 H公司員工激勵機(jī)制存在問題

　　在當(dāng)今這個知識經(jīng)濟(jì)的時代，H公司對優(yōu)秀員工的依賴程度大幅度提高，從而迫使企業(yè)不得不開始重視優(yōu)秀員工的引進(jìn)、培養(yǎng)和保留，并想方設(shè)法的通過各種激勵手段來留著優(yōu)秀人才，并忠于企業(yè)，積極工作。但是H公司關(guān)于優(yōu)秀員工激勵機(jī)制在實施中還是存在著一定的問題，并且這些問題還有待于解決。

　　2.1經(jīng)濟(jì)激勵占主要地位,激勵方式單一，負(fù)向激勵多于正向激勵

　　H公司對員工的激勵主要是經(jīng)濟(jì)方式，這種激勵方式可以滿足員工對物質(zhì)上的需求，可一旦公司給予的薪酬水平低于其他企業(yè)的時候，這就不利于企業(yè)新的優(yōu)秀員工的加入，更進(jìn)一步極有可能會使得員工辭職離開企業(yè)，因而，從這個意義上講，經(jīng)濟(jì)激勵的方式只是暫時，并不能保證持久。另一方面，在長時期經(jīng)濟(jì)激勵機(jī)制的影響下，員工的關(guān)注點便是自己的所作所為能為自己帶來多少經(jīng)濟(jì)利益，而對企業(yè)的整體組織目標(biāo)和績效情況疏于考慮，長此以往，這會使得員工對企業(yè)的責(zé)任度下降，甚至影響到知識型員工與企業(yè)的信任關(guān)系。

　　在H公司的激勵機(jī)制中，多勞并不多得，扣多獎少，“負(fù)向激勵”多，正向激勵少，優(yōu)秀員工多關(guān)注工作量的能否完成，在工作中缺乏積極性，沒有工作熱情，對工作質(zhì)量的提高和完善并不重視，該公司激勵機(jī)制不能很好的調(diào)動、保持員工積極性的弊端逐漸的顯現(xiàn)出來。企業(yè)認(rèn)為，采用負(fù)向激勵，可以達(dá)到一舉兩得的目的，即既可以刺激員工好好工作，又可以為企業(yè)節(jié)省開支，實際上，這是一種片面的看法。大部分優(yōu)秀員工一旦遭遇負(fù)向激勵，反應(yīng)在頭腦里的第一個認(rèn)識就是企業(yè)是不是在克扣我的薪酬，因而，在接下來的工作中，工作積極性會大打折扣，只以完成工作為目的，而不會注重改進(jìn)工作，這會使得逐漸員工與企業(yè)的對立，使員工在企業(yè)中沒有歸屬感，最終，員工便會選擇離開企業(yè)，這就造成了企業(yè)人員的流失，不利于企業(yè)的發(fā)展。

　　2.2績效考核和薪酬激勵結(jié)構(gòu)欠合理

　　H公司對優(yōu)秀員工所采用的薪酬由三部分構(gòu)成，分別是崗位工資、績效工資和研發(fā)貢獻(xiàn)獎勵。而在公司內(nèi)部，出現(xiàn)了一種薪酬水平有失公平性的現(xiàn)象。這是因為，在H公司，優(yōu)秀員工的薪酬水平是由崗位工資和績效工資兩部分組成的，崗位工資是公司規(guī)定的具有穩(wěn)定性的工資，而在績效工資方面，則是部門主管根據(jù)員工平時的表現(xiàn)而決定多少的，由于缺乏統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)和體系，其決定權(quán)掌握在部門主管手中，而部門主管多是根據(jù)主觀性評價，這就使得績效工資存在的不公平的可能。另外，薪酬的第三部分——研發(fā)貢獻(xiàn)獎勵，公司不但沒有設(shè)定相應(yīng)的研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，甚至近百分之五十的員工不知道有這一部分薪酬的存在。綜上所述，該公司不但沒有建立合理、科學(xué)的績效考核體系，甚至績效考核具有很大的主觀性，使得目前企業(yè)無法形成靈活和競爭力強(qiáng)的薪酬機(jī)制。

　　2.3激勵缺乏制度性、公平性和針對性

　　管理一個企業(yè)，需要明確的制度做指導(dǎo)，更重要的是要做到在制度面前，上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，下至普通員工，都嚴(yán)格遵守制度，不允許特權(quán)的存在，同樣，如何激勵員工與管理企業(yè)的道理是一樣的。在H公司，我們理想的這種狀態(tài)卻并沒有做到位。該公司崗位分工不明確，績效考核體系沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，員工實際的業(yè)績情況并不能通過考核體系準(zhǔn)確地反應(yīng)出來，更值得注意的是，公司對員工在薪酬方面的獎勵沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)對優(yōu)秀員工的獎勵，多是根據(jù)企業(yè)管理者的隨性安排。如此一來，很多員工就會懷疑公司的績效考核制度存在的必要性，認(rèn)為績效考核制度即使存在，但是也不能正確的評價他們的工作，與之相掛鉤的薪酬也就失去了吸引力，這種讓員工疑似有失公平的現(xiàn)象使得一部分員工選擇離開公司，去尋找他們認(rèn)為更具有合理性制度存在的企業(yè)，造成了H公司人才的流失，不利于其發(fā)展。不可否認(rèn)的是，這種現(xiàn)象在家族制的裙帶制企業(yè)中具有普遍性，這表現(xiàn)在具體工作中就是，同樣的工作和為企業(yè)實現(xiàn)的利益，公司領(lǐng)導(dǎo)者獎勵給裙帶員工或是“關(guān)系戶”員工的獎勵要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于那些通過招聘進(jìn)入企業(yè)的員工，這就使得那些通過競聘方式進(jìn)入企業(yè)的員工感覺不到以企業(yè)為家的感覺，缺乏企業(yè)歸屬感。

　　3 H公司員工激勵機(jī)制失效的原因

　　3.1公司的經(jīng)營者和管理者眼光狹隘

　　這是大多數(shù)企業(yè)的通病，H公司的高層也有這樣的思想,他們單純的認(rèn)為只要給寫物質(zhì)獎勵，員工們就會努力工作，殊不知，他們的這種物質(zhì)獎勵對員工起不了太大的作用，反而給企業(yè)造成無謂的開支。公司經(jīng)營者和管理者把全部的精力都放在企業(yè)的發(fā)展上，很少真正的用心去關(guān)注企業(yè)員工的變化和發(fā)展。他們的眼光總是停留在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，或者是剛剛建立激勵機(jī)制的時候，他們的觀念還是停留在一味的強(qiáng)調(diào)物質(zhì)上的激勵，忽視了員工精神上的需求。公司的部分的管理者因為跳不出自己企業(yè)，眼光和思路總是徘徊在自己地企業(yè)內(nèi)部，所有的工作和思考都是圍繞自己的企業(yè)，他們不能上升到同行業(yè)間的社會層面，使得自己的觀念總是停留在自己小范圍內(nèi)，對員工的物質(zhì)激勵跟不上同行業(yè)的競爭者。

　　3.2管理模式陳舊,不適合企業(yè)發(fā)展

　　H公司的管理模式過于陳舊，還是按照原先的以家族為單位的管理模式，具有一定的排外性。這種管理模式讓員工覺得自己和企業(yè)都是單獨的，員工不能融入在企業(yè)當(dāng)中，激勵對他們也產(chǎn)生不了多大的作用。很多年輕人起初都懷有自己的夢想，想有自己一番事業(yè)，當(dāng)他們進(jìn)入企業(yè)之后，面對企業(yè)的陳舊模式他們力圖改變企業(yè)，使企業(yè)能夠蒸蒸日上，從而得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識，實現(xiàn)自己的抱負(fù)，但是經(jīng)過一段時間的努力以后才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)那些固有的模式已經(jīng)根深蒂固了，根本動搖不了，最后自己不得不隨潑逐流，也形成那樣一個慣性，最終發(fā)現(xiàn)依靠個人的力量根本不可能改變長期以來形成的舊習(xí)慣。所以，那些員工也失去了信心。員工都會面臨兩個選擇，一是隨波逐流；一是自動離職。就這樣慢慢地，能夠留在企業(yè)的員工被舊制度同化的人，所以，想要破除舊的落后的管理模式，關(guān)鍵就在于企業(yè)經(jīng)營者和管理者的意識和決心。

　　3.3績效考核制度不健全

　　完善的績效考核制度是有效激勵的保證。管理者和普通職員在一個激勵機(jī)制完善的企業(yè)中工作會比較輕松，也能公平公正的根據(jù)考核辦法對員工的工作業(yè)績進(jìn)行考核，在這種激勵機(jī)制的調(diào)動下，在這樣公平的環(huán)境中，無論是對員工還是對管理者來說都是有促進(jìn)作用的，并且有精神激勵的作用。但是目前該公司的管理者們?nèi)狈�對激勵機(jī)制的正確客觀的認(rèn)識，還是停留在舊觀念、舊模式的'層面。企業(yè)也沒有一套真正的激勵機(jī)制辦法，甚至沒有明確的崗位職業(yè)分工，績效也只能是流于形式，員工也不會重視，這樣企業(yè)就長期處在一個惡性循環(huán)的環(huán)境之中。結(jié)果就是對員工的物質(zhì)和精神激勵與其為公司所做的貢獻(xiàn)不成比例，有時候會導(dǎo)致員工對績效考核制度產(chǎn)生懷疑和不信任，企業(yè)凝聚力因此減弱，員工沒有企業(yè)歸屬感，人員流動現(xiàn)象會比較頻繁。

　　4 完善H公司員工激勵機(jī)制的措施

　　4.1運用授權(quán)激勵方法、逐步建立聲譽(yù)激勵

　　授權(quán)獎勵并不是一種單一的獎勵方式，它包含了精神獎勵和薪酬獎勵方面。所謂授權(quán)就是通過高層的權(quán)力者分配部署一部分權(quán)力，是科技人員在他們的監(jiān)督下，在一定范圍內(nèi)自主的進(jìn)行工作。就是把特定活動中所需的權(quán)利分配給下屬，允許他們自主決策，就是將權(quán)利在組織中由一級轉(zhuǎn)移到另一極，即這一部分權(quán)力由高層轉(zhuǎn)移到了低層。這樣權(quán)利的分配和轉(zhuǎn)移，在一定程度上給予員工權(quán)利，同時也是賦予了員工相應(yīng)的責(zé)任，這樣可以激勵員工，提高工作的效率以及他們身上的責(zé)任感。

　　就企業(yè)和員工之間的雇傭關(guān)系，雙方所建立的契約并不是十分完善，勞動合同原本就不能夠?qū)⑺�有可能發(fā)生的情況涵蓋在內(nèi)，其中包括員工的素質(zhì)以及員工在工作中的態(tài)度等等，這些企業(yè)都不可能從員工過往的職業(yè)經(jīng)歷中所獲取，因此雙方的契約和合同關(guān)系是建立在相互信任的基礎(chǔ)上的，而信任又需要長時間的觀察，最終在信任的基礎(chǔ)之上也就獲得了個人的聲譽(yù)。假若員工有了這樣的聲譽(yù)，也就才有可能獲取長期的收益，所以一般情況下，即便是激勵比較小，但是員工們也會努力工作維護(hù)自己的聲譽(yù)，由此看來聲譽(yù)在激勵手段中是很重要的，而且是隱性的。

　　4.2建立合理的績效考核體系

　　一個企業(yè)要做好自身的經(jīng)營管理，就必須要設(shè)立好績效考評體系，這是一個核心的環(huán)節(jié)，能夠牽引員工的行為。假如沒有績效考核體系，那么獎懲體制就得不到落實�？冃Э己梭w系主要是通過兩個途徑對知識性員工進(jìn)行獎勵。首先，整個績效考核的過程是雙方溝通的過程，不單單是一方面的，在整個過程中科技人員不斷改進(jìn)和成長，同時，整個過程還要保持公平與公正，這樣才能讓優(yōu)秀員工從心理上感到滿足。另外，在績效考核的過程中，要根據(jù)考核的結(jié)果給予獎罰，最終保證激勵機(jī)制的正常和有效運行。另外，考核只是為了監(jiān)督整個過程，使得效率提高，有利于實現(xiàn)企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標(biāo)，但是它并不是H公司的最終目的，所以在進(jìn)行考核的過程中，溝通交流是非常必要的，通過和知識性員工的交流和討論，了解工作情況并進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。這樣不僅僅有利于培養(yǎng)科技人員的責(zé)任感、成就感和歸屬感，還有助于進(jìn)一步激發(fā)他們的進(jìn)步。同時，在企業(yè)中，各同事之間的聯(lián)系比較密切，假如在企業(yè)中出現(xiàn)了不公平的現(xiàn)象就會得到快速的傳播，影響企業(yè)的形象和榮譽(yù)，為企業(yè)帶來消極影響。所以在績效考核的過程中，一定要按照規(guī)則辦事且做到公平公正。

　　4.3設(shè)計激勵型全面薪酬體系

　　在現(xiàn)在這個社會中國，對人們的生存和發(fā)展起到保障的就是薪酬，同時又反映了人們的能力和社會地位，能夠吸引和激勵人才。另外，各類企業(yè)的薪酬體系已經(jīng)和原先的傳統(tǒng)的形式不再一樣了，不是單一的，越來越多的增加了薪酬的非物質(zhì)部分，即采取所謂的全面薪酬體系。作為中小型的企業(yè)，不僅僅資金方面不是很充裕，另外，又非常需要和以來科技人才，所以要設(shè)計合理的薪酬體系，使得激勵作用發(fā)揮到最大。非物質(zhì)薪酬則是企業(yè)中彌補(bǔ)財力的重要形式，同時還能夠通過較小的物質(zhì)支出來激勵和保留人才。

　　激勵型全面薪酬體系是一種包括內(nèi)在和外在薪酬獎懲的體系，是為了鼓勵個人和企業(yè)為達(dá)到期望目的而實施的。本文中就針對H公司對于優(yōu)秀人才的激勵型全面薪酬體系主要是由“外在”薪酬和“內(nèi)在”薪酬兩個部分所構(gòu)成的。

　　4.3.1外在薪酬

　　“外在”薪酬主要指的是一些物質(zhì)性獎酬，事故通過貨幣形式來表現(xiàn)的，是可以量化的，比如工資、紅利和獎金等。在和實際的具體調(diào)研和實踐相結(jié)合并查閱了一定的文獻(xiàn)以后，本文將中小企業(yè)的科技人才的“外在”薪酬分為六個部分，即崗位工資、績效工資、基本工資、沉淀是年終分紅以及福利。而外在”薪酬=基本工資+崗位工資+績效工資+福利+沉淀式年終分紅。

　　4.3.2內(nèi)在薪酬

　　對于“內(nèi)在”薪酬，指的是非物質(zhì)的工作獎勵，滿足人員工作本身和工作環(huán)境的高層次的要求。比如更多的工作自主性，更多工作的機(jī)會以及更多發(fā)面的職業(yè)發(fā)展渠道�！皟�(nèi)在”薪酬如果設(shè)計合理相比較“外在”薪酬有更好的激勵效果并且持續(xù)時間會更長，它的宗旨是為了滿足科技人員更高層次的需求。本文的“內(nèi)在”薪酬從更具體的角度來講是由情感激勵；完善培訓(xùn)活動；提供多渠道的職業(yè)發(fā)展路徑；提高工作的自主性、豐富性和挑戰(zhàn)性四部分組成。

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