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怎樣做到每個(gè)決定都可以120%正確？
假設(shè)你正在評(píng)估一位應(yīng)聘駐國(guó)外辦事處負(fù)責(zé)人的求職者。從履歷上看，面前的人是迄今所有參加面試人選中最合適的。她應(yīng)對(duì)如流，沒(méi)有任何過(guò)失，社交技巧也輕車熟路，但就是讓你感覺(jué)哪里有些不對(duì)，可你又說(shuō)不上來(lái)到底錯(cuò)在哪兒——僅僅是一種直覺(jué)。你到底要不要聘用她?
你可能會(huì)遵從直覺(jué)，放棄錄用她，一直以來(lái)你的直覺(jué)都很準(zhǔn)。當(dāng)我們?cè)诠芾頉Q策課程上描述如上情景時(shí)，多數(shù)高管表示都是這么做的�？蓡�(wèn)題是，除非偶爾違背直覺(jué)，你從未真正考驗(yàn)過(guò)自己直覺(jué)的對(duì)錯(cuò)。如果你從未看到不憑直覺(jué)辦事的結(jié)果，你也說(shuō)不準(zhǔn)到底直覺(jué)是否幫你做出了正確選擇。
過(guò)于依賴專家所定義的“系統(tǒng)1思維”十分危險(xiǎn)。這種思維是源自儲(chǔ)藏于記憶中各種關(guān)聯(lián)，自動(dòng)生成判斷，而非基于你所掌握信息進(jìn)行的邏輯判斷。無(wú)疑，系統(tǒng)1思維對(duì)生存而言意義重大——正是這種思維幫你躲過(guò)了車禍。但心理學(xué)家丹尼爾·卡尼曼(Daniel Kahneman)的研究表明，系統(tǒng)1也是導(dǎo)致失敗決策偏差的一大原因。造成偏差的其他原因包括錯(cuò)誤的“系統(tǒng)2思維”，即錯(cuò)誤的推理。比如，認(rèn)知局限或惰性都可能導(dǎo)致人們重點(diǎn)錯(cuò)位，或者找不到相關(guān)信息。
上述偏差，任何人都在所難免，特別是在我們感到疲倦、壓力很大或一心多用的時(shí)候尤為明顯。為了攻克偏差，最重要的是，你要理解偏差由何而來(lái)：究竟是過(guò)于依賴直覺(jué)，推理有誤，還是兩者兼有。
放眼未來(lái)
幾乎所有人對(duì)可能后果的判斷都過(guò)于狹隘。研究者讓來(lái)自各個(gè)行業(yè)的數(shù)百名CFO對(duì)標(biāo)普500指數(shù)進(jìn)行年度回報(bào)預(yù)測(cè)，為期9年。9年里，最終預(yù)測(cè)結(jié)果他們只在1/3時(shí)間準(zhǔn)確度達(dá)到80%。這是一群了解美國(guó)經(jīng)濟(jì)的精英高管，但他們預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率低得離譜。當(dāng)他們對(duì)自己的計(jì)劃進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，準(zhǔn)確度甚至更低。一部分原因是：他們對(duì)成功的渴望導(dǎo)致數(shù)據(jù)解讀上的偏差。(正如高盛前CFO大衛(wèi)·維尼埃(David Viniar)所言，“你一直在吸取的一個(gè)教訓(xùn)就是，你對(duì)極限這個(gè)詞的理解還沒(méi)到極限。”)
大多數(shù)人都會(huì)高估自己的判斷力，因此提醒自己對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性做好準(zhǔn)備很重要，以下4種方法尤為有效。
1、進(jìn)行3次預(yù)判
為了提高準(zhǔn)確度，不要只是估計(jì)出一個(gè)范圍，至少要在高中低范圍內(nèi)進(jìn)行3次預(yù)測(cè)。如果分別在不同范圍內(nèi)進(jìn)行預(yù)測(cè)，人們會(huì)從更廣的方面去思考。預(yù)測(cè)3次正是為了這個(gè)目的。
最高和最低的預(yù)測(cè)不一定發(fā)生，但不排除其可能性。這種方法能夠減少高低兩極對(duì)你的迷惑，同時(shí)讓你做好應(yīng)對(duì)極端情況的準(zhǔn)備。
2、取平均值
還有個(gè)辦法，進(jìn)行兩次預(yù)測(cè)然后取平均值。這是利用“內(nèi)心智慧”進(jìn)行預(yù)測(cè)。取平均值比依靠一次預(yù)測(cè)要準(zhǔn)確得多。
研究還表明，當(dāng)人們就同一問(wèn)題思考超過(guò)一次時(shí)，思考該問(wèn)題的角度會(huì)有所不同，由此會(huì)獲得更多寶貴信息。因此，開發(fā)你自己心中蘊(yùn)涵的智慧，多花些時(shí)間，三思后行。預(yù)設(shè)結(jié)果，暫緩決定(如果可能，睡一覺(jué)再做決定)，然后回到問(wèn)題上，再預(yù)設(shè)另一種結(jié)果。再次預(yù)設(shè)時(shí)，不要參考上次的想法，否則你的思維和打開新視野的能力將受到局限。如果你無(wú)法不去參考第一次的預(yù)測(cè)，試想第一次的預(yù)測(cè)是錯(cuò)誤的，然后考慮支持另一種預(yù)測(cè)的理由。
3、“事前驗(yàn)尸”法
事后復(fù)盤用于分析已經(jīng)失敗的原因，而事前驗(yàn)尸則在沒(méi)有行動(dòng)之前預(yù)測(cè)可能的失敗，然后分析其原因。這一技巧也被稱為“未來(lái)馬后炮”，能幫你發(fā)現(xiàn)一般預(yù)測(cè)無(wú)法洞察到的潛在問(wèn)題。
這種思考模式有三大優(yōu)點(diǎn)。其一，防止盲目樂(lè)觀，鼓勵(lì)以更務(wù)實(shí)的態(tài)度進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估; 其二，幫你做好備份，制定退出計(jì)劃; 其三，明確影響成敗的各種因素，增加你對(duì)結(jié)果的掌控力。
4、旁觀者視角
假設(shè)你是一支新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，已經(jīng)精心策劃好了為期6個(gè)月的計(jì)劃;無(wú)論是原始設(shè)計(jì)、消費(fèi)者測(cè)試還是樣品，都讓你信心滿滿。而且你仔細(xì)地規(guī)劃了管理團(tuán)隊(duì)最佳方案所需的一切，以及預(yù)期取得成功的原因。上訴做法正是丹·洛瓦羅(Dan Lovallo)和丹尼爾·卡尼曼所謂的“圈內(nèi)人視角”。
這種視角通常會(huì)導(dǎo)致對(duì)現(xiàn)實(shí)過(guò)于樂(lè)觀。跳出圈子看問(wèn)題——如果你置身事外，面對(duì)同樣的風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)給予別人何種建議?旁觀者視角能彌補(bǔ)圈內(nèi)人視角的不足。旁觀者視角還能防止“計(jì)劃謬誤”(planning fallacy)。計(jì)劃謬誤指的是在失敗幾率很大的情況下，人們侃侃而談假如大獲成功將會(huì)如何。
著眼目標(biāo)
以更開放的心態(tài)面對(duì)你的目標(biāo)也很重要，這么做能讓你集中精力在合適時(shí)機(jī)做出最合適的選擇。在這點(diǎn)上，大多數(shù)人不夠明智，將自己囿于有限的、自認(rèn)為值得一試的細(xì)分目標(biāo)中，只見樹木，不見森林。
剛開始進(jìn)行決策時(shí)，你希望設(shè)立很多目標(biāo)，然后再?gòu)闹刑暨x出那些最重要的目標(biāo)。清晰地表達(dá)、記錄并組織所有的目標(biāo)能幫你認(rèn)清這些途徑，便于你根據(jù)可能產(chǎn)生的結(jié)果，從中選出最合理的一種。
在選擇目標(biāo)時(shí)，采取以下步驟能保證你需要觸及的深度與廣度。
1、尋求廣泛建議
集思廣益，向他人求助能讓你的視野更全面。一項(xiàng)研究中，研究者讓MBA學(xué)生列出他們的實(shí)習(xí)目標(biāo)。多數(shù)人提到了七八個(gè)目標(biāo)，比如“讓我在尋找全職工作時(shí)更有競(jìng)爭(zhēng)力”，“開發(fā)我的領(lǐng)導(dǎo)力技巧”等。然后他們看到了所有人目標(biāo)的總清單，并被詢問(wèn)還有哪些目標(biāo)適用于自身情況。結(jié)果是，學(xué)生們的目標(biāo)清單擴(kuò)充到了原來(lái)的兩倍。當(dāng)參與者后來(lái)為他們的目標(biāo)打分時(shí)，那些受別人啟發(fā)設(shè)定的目標(biāo)比他們自己最初的目標(biāo)得分要高。
在尋求他人意見前，一定要先擬出自己的目標(biāo)，這樣才不會(huì)受到他人意見的限制。當(dāng)然你也不應(yīng)該用自己固有的看法，限制住顧問(wèn)的思路。
2、反復(fù)檢查目標(biāo)
肯利通過(guò)咨詢工作和實(shí)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，逐個(gè)審視目標(biāo)，而非同時(shí)審視所有目標(biāo)，能幫助人們發(fā)現(xiàn)更多選項(xiàng)。想找到一個(gè)能滿足所有要求的解決方案十分困難，只會(huì)讓決策者無(wú)所適從。因此在考慮目標(biāo)時(shí)，不妨一次考慮和解決一個(gè)目標(biāo)。
慎思選項(xiàng)
如果想定下萬(wàn)全之策，你必須要有積累到一定數(shù)量的選項(xiàng)，但你也須從中找出幾個(gè)，至少兩個(gè)，最好在3到5個(gè)，質(zhì)量不相上下的理想選項(xiàng)。如果你不能從一定數(shù)量的選項(xiàng)中挑出質(zhì)量最高的選項(xiàng)，分析再多選項(xiàng)的利弊也是枉然。
1、聯(lián)合評(píng)估
孤立評(píng)估選項(xiàng)無(wú)法保證你獲得最佳結(jié)果。在分別評(píng)估模式下，人們更容易關(guān)注那些他們?nèi)菀缀饬康臉?biāo)準(zhǔn)，比如學(xué)習(xí)成績(jī)，而忽略了那些他們無(wú)法判斷的因素。人們?cè)跊](méi)有考慮周全所有相關(guān)因素的情況下就做出了決定。
當(dāng)你在做出某決定時(shí)，考慮一下還有哪些沒(méi)有想到的因素，這是一種有效進(jìn)入聯(lián)合評(píng)估思維模式的方法。該方法強(qiáng)迫你發(fā)現(xiàn)其他可能性。
2、“消失選項(xiàng)”
一旦人們認(rèn)為，某個(gè)選項(xiàng)已經(jīng)勝券在握，就會(huì)按照該選擇進(jìn)行下一步。他們通常不愿意再尋找更多其他選項(xiàng)，哪怕其他選項(xiàng)比現(xiàn)在的更好。
為解決這一問(wèn)題，決策專家奇普·希思(Chip Heath)和丹·希思(Dan Heath)推薦了一種思考竅門：不妨假設(shè)，你在所有選項(xiàng)間猶豫不決，然后自問(wèn)：“我還能做些什么?”這個(gè)問(wèn)題能激發(fā)你探索更多其他選項(xiàng)。
攻克動(dòng)機(jī)性偏差
上述所有關(guān)于未來(lái)、目標(biāo)和選項(xiàng)的認(rèn)知偏差都屬于“動(dòng)機(jī)性偏差”。這種偏差源于強(qiáng)烈的心理需求，比如強(qiáng)烈的情感依賴或情感投入�？朔⻊�(dòng)機(jī)性偏差尤為困難。你傾注了大量時(shí)間和資源，終于苦思冥想出某個(gè)方案，卻在數(shù)月后被某人全盤否定。你明知自己應(yīng)該放棄，但“心血不能白費(fèi)”的強(qiáng)烈念頭蒙蔽了你對(duì)利益和風(fēng)險(xiǎn)的判斷。你有種執(zhí)意孤行的強(qiáng)烈沖動(dòng)，一心想證明自己的方案就是正確，就是更好。
我們對(duì)于自己判斷的盲目自信只會(huì)讓事情變得更糟。過(guò)度自信的原因：一是我們過(guò)于看重自己所掌握的信息;二是因?yàn)槲覀儗?duì)自己看不到的事物一無(wú)所知，所以很難構(gòu)想出分析和解決問(wèn)題的其他途徑。
但有些動(dòng)機(jī)性偏差還是能夠防患未然的，比如我們執(zhí)意想采取的某些行動(dòng)。我們可以利用“絆網(wǎng)”(trip wire，一旦觸及就會(huì)絆倒人或動(dòng)物的繩索，用于禁止進(jìn)入的某些場(chǎng)所)，防止自己進(jìn)入誤區(qū)，回歸更理性的思考方式。
商業(yè)中的絆網(wǎng)能讓人們免于遭受“現(xiàn)時(shí)偏差”的影響。現(xiàn)時(shí)偏差指只顧眼前利益，忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和后果的傾向。例如，你明知道參加一項(xiàng)培訓(xùn)對(duì)你很有幫助，卻再三拖延。如果你能公開宣布：老板希望你接受這項(xiàng)培訓(xùn)，自己一定會(huì)參加，就很難再繼續(xù)拖延下去。為自己設(shè)定絆網(wǎng)，比如一個(gè)截止期限，并告知有關(guān)負(fù)責(zé)人，能有效避免拖延和健忘。
盡管任何時(shí)候我們都可能陷入狹隘的思維模式，但當(dāng)我們面臨一次性決策時(shí)，由于無(wú)法借鑒以往的經(jīng)驗(yàn)，思維特別容易受到局限。歸根到底，一條普遍適用的規(guī)則是：對(duì)于每項(xiàng)決策，我們都要預(yù)設(shè)3種未來(lái)可能的結(jié)果，制定3個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)，找到3個(gè)可行選項(xiàng)。
當(dāng)然，再多準(zhǔn)備都不為過(guò)，但這一普適規(guī)則能把我們從令人迷茫的無(wú)數(shù)可能中解放出來(lái)，畢竟過(guò)猶不及。“智者千慮，必有一失”。即使最明智的人，在判斷和選擇過(guò)程中也免不了出現(xiàn)偏差。偏差不是我們一廂情愿就能克服的，但至少我們能夠引導(dǎo)自己走上正軌，當(dāng)斷則斷，盡可能預(yù)測(cè)并攻克偏差。
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