煤礦類廣播稿的精選范文
(男)面對不斷變化的市場形勢和不可預知因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響，采取什么樣的有效措施來最大限度的保證企業(yè)的盈利能力和競爭實力，運用什么樣的方式方法來最大限度的保證企業(yè)取得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
(女)冀中能源峰峰集團羊渠河礦
在企業(yè)振興發(fā)展的過程中，緊密結合企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，堅持從轉(zhuǎn)變管理機制入手，從創(chuàng)新企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理和過程成本管理入手，積極探索和建立了由預算管理和市場機制構成、通過市場機制對經(jīng)濟活動進行調(diào)控的成本控制體系，將行政垂直的管理模式轉(zhuǎn)變成內(nèi)部市場化的管理模式，使企業(yè)掀開了實力提升，活力迸發(fā)，競爭力顯著提高的新篇章。
一、求索篇
(男)冀中能源峰峰集團羊渠河礦是一個大型國有重點煤礦，現(xiàn)有職工五千余人。礦井于1959年建成投產(chǎn)，年設計生產(chǎn)能力135萬噸。1978年達最高產(chǎn)量198萬噸。近年來礦井年產(chǎn)量維持在120-130萬噸左右。礦井于被確定為煤與瓦斯突出礦井。他們于1998年底依托老井田原有系統(tǒng)，延伸開拓羊東井田。11月份華北第一超千米深井──羊東副井開工建設，現(xiàn)羊東一水平已形成生產(chǎn)能力，羊東二水平正在繼續(xù)延深。沐浴著50華誕洗禮的羊渠河礦正在吹響企業(yè)二次振興的號角。
(女)50年風雨兼程，50度云卷云舒。年過半百的羊渠河礦從曾經(jīng)的年產(chǎn)198萬噸輝煌走向了現(xiàn)在的年產(chǎn)120萬噸左右的維持。目前正處于一手抓生產(chǎn)，一手抓重點項目建設的調(diào)整開發(fā)攻堅期。面對資源日益枯竭，深部開采制約因素多，邊調(diào)整邊開發(fā)任務繁重，生產(chǎn)地區(qū)高度集中、搬家倒面頻繁，不可預知因素較多，生產(chǎn)過程投入高，成本控制難度大等一系列瓶頸問題和困難。羊渠河礦怎么辦，怎么走，何日能再造二次輝煌。
礦長同期聲：企業(yè)要發(fā)展，必須走創(chuàng)新之路，解決羊渠河礦目前面臨的諸多困難和問題，必須把創(chuàng)新管理、創(chuàng)新思路，培養(yǎng)造就宏大的創(chuàng)新型人才隊伍作為首要任務。面對新的起點，新的挑戰(zhàn)，羊渠河礦將進一步高擎“人人創(chuàng)新，日日創(chuàng)新，事事創(chuàng)新”的大旗，在創(chuàng)新發(fā)展上狠下功夫，以不斷創(chuàng)新來推進礦井的持續(xù)、穩(wěn)定，快速的發(fā)展。
(男)一個視創(chuàng)新為樂趣的人會給生活增添許多光彩，一個視創(chuàng)新為樂趣的企業(yè)也就擁有了旺盛的生命力。在礦黨政的帶領下，羊渠河礦掀開了創(chuàng)新思維模式、創(chuàng)新管理機制、創(chuàng)新技術體系、創(chuàng)新制度體系，推進企業(yè)發(fā)展的新的一頁。
(女)從創(chuàng)新企業(yè)管理機制入手，構建一個具有通用性、可擴展性，易于推廣運用的現(xiàn)代化成本控制管理平臺，實現(xiàn)成本管理控制精細化、精準化、工序化、流程化，不斷提升企業(yè)綜合管理水平，增強企業(yè)活力、實力和競爭力，是該礦長期以來傾注較大精力探求摸索的重要創(chuàng)新項目之一。
(男)企業(yè)之間競爭的實質(zhì)是企業(yè)成本的較量，依靠成本領先，保持企業(yè)市場競爭優(yōu)勢，是羊渠河礦堅持在創(chuàng)新中求發(fā)展的首選攻關項目。近年來，該礦曾先后實施目標成本管理、零點利潤核算、分線承包經(jīng)營管理、全面預算管理等經(jīng)營管理方法。這些管理方法在不同階段都取得了一定成效，在形式上實現(xiàn)了“千斤重擔大家挑,人人肩上有指標”的機制。
(女)但是，由于這些辦法只重視了指標的層層分解和結果的考核，缺乏對過程控制的有效手段,往往是指標一次性分下去以后,只能階段性進行統(tǒng)計分析，結果只要出現(xiàn)一處或幾處完不成,就可能造成全礦大盤子攏不住;而完不成指標的單位總能找出許多客觀原因，即使因浪費或不合理投入導致指標沒有完成,也會以各種理由爭要指標,大講如果不予調(diào)整,用工資抵補成本會造成隊伍不穩(wěn)定等等。最終報告打到礦上,領導也只好去反復平衡，總是以領導或部門做出讓步而告終，這種情況是由兩者利益和責任的不對稱性決定的。
(男)所以，雖然推行了全面預算，但預算的真正落實卻十分困難。礦領導成天忙于協(xié)調(diào)平衡、調(diào)整指標等繁雜的事務性工作，無法拿出更多的時間和精力去考慮和謀劃企業(yè)整體發(fā)展的大事，而基層領導則總是想方設法從礦上增批指標，毋庸置疑總是或多或少影響他們節(jié)支、降耗、挖潛的積極性。對此，他們經(jīng)過認真地思考和研究，認識到問題的關鍵在于如何將這種行政垂直式的管理轉(zhuǎn)變成市場化的管理模式。
(女)他山之石，可以攻玉。早在，羊渠河礦就通過不斷地借鑒兄弟單位鏈式管理的經(jīng)驗，結合本礦實際，對鏈式管理進行了優(yōu)化改造。在礦鍋爐房供暖、-400大巷(讀：負四百大巷(hàng))運輸供罐等環(huán)節(jié)進行試運行，取得了較好的效果。，礦黨政聯(lián)合下發(fā)文件，對鏈式管理推進工作做出了具體安排，并進行了大量的基礎工作。
(男)先是在原煤主體導入鏈式管理模式。，該礦結合精細化管理，逐步理順工序段，在各工序段全面分解預算目標，認真測定結算價格，完善運行機制。在雙軌運行，反復核對，幾經(jīng)修訂價格和結算辦法的基礎上，于同年9月停止原承包經(jīng)營結算辦法，在區(qū)隊之間全面單軌運行，實施鏈式結算，取得了明顯成效。
(女)他們的經(jīng)驗引起了集團公司的高度重視，，他們按照集團公司關于建立市場化運營機制，推進全面預算管理課題研究的要求，在原有的基礎上，做到了進一步的延伸和細化;逐步實現(xiàn)了經(jīng)營管理的扁平化和崗位價值的精細化。
二、創(chuàng)新篇
(女)冀
中能源峰峰集團羊渠河礦黨政一班人在實踐中認識到：在國有企業(yè)現(xiàn)有體制機制下，團隊經(jīng)營的最好辦法是推行內(nèi)部經(jīng)營管理的市場化。
(男)他們根據(jù)井上下生產(chǎn)系統(tǒng)復雜、環(huán)節(jié)多、崗位多、戰(zhàn)線長等現(xiàn)狀給生產(chǎn)經(jīng)營成本管理帶來的困擾，采勸分步實施、穩(wěn)步推進”的辦法，編排、整合出來一套科學合理、嚴密高效的內(nèi)部市場化成本工序流程，走出了一條實施內(nèi)部市場化管理的創(chuàng)新之路。
(女)第一，合理劃分工序段。
他們首先重新整合每個作業(yè)環(huán)節(jié)，對原煤主體井上下的所有作業(yè)崗位認真進行清理，將崗位內(nèi)容相近或相同的進行合并。比如，將-400大巷1-4部(讀：負四百大巷(hàng)1至4部)皮帶合并為一個“工序段”;將職責范圍交叉的崗位進行整合。將由原來運輸區(qū)負責的主井底清煤泥工作，劃給一機電區(qū)管理，職責更加明確，管理更加有效。
(男)按照這種思路，他們將所有作業(yè)崗位整合界定為一個個服務內(nèi)容真實、職責范圍清晰、服務對象明確的工序段或核算崗位，為下一步理順工序鏈，明確結算關系確定了依據(jù)，也為各基層單位在內(nèi)部將工序段進一步拆分和細化奠定了基矗
(女)第二，理清工序鏈。
他們按照生產(chǎn)設計和作業(yè)流程，根據(jù)不同的地區(qū)對相關輔助崗位進行梳理，如皮帶運煤、礦車運矸、通風、瓦檢、排水、提升、裝卸料、地面篩選等，確立出自井下每個工作頭面至地面的各個不同工序鏈，對每條工序鏈上的每個節(jié)點都明確其服務和被服務、考核與被考核的關系，并明確各自的工作職責和工作標準，從而形成了由一個個“職責明確、利益對稱”的主體生產(chǎn)環(huán)節(jié)組成的工序鏈。
(男)第三，確定服務產(chǎn)品。
在確定工序鏈以后，將每個工序段的服務內(nèi)容和職責歸結為一種服務產(chǎn)品。
(女)如8256工作面的產(chǎn)品為“原煤開采”，運輸區(qū)“-400運料段”(讀：負四百運料段)的產(chǎn)品為“罐運料”，通風區(qū)瓦檢員崗位的產(chǎn)品為“瓦斯檢查”，一機電區(qū)“-400皮帶”(讀：負四百皮帶)的產(chǎn)品為“皮帶運煤”等。每個崗位通過這些產(chǎn)品向上一環(huán)節(jié)提供服務，來獲取收入，彌補本崗位發(fā)生的材料費、修理費以及下一環(huán)節(jié)為自已服務需付出的費用，余下的就是自已崗位的工資。
同期聲：核算員(馬志剛)：“自從實行這項管理規(guī)定以來，職工逐漸認識到成本就是工資，浪費了成本就等于浪費了工資，職工現(xiàn)在都能自覺的回收利用�！�
(男)第四，選定合理的計量手段。
一是有計量工具的.嚴格以計量工具為準。
(女)如用皮帶核子秤計量皮帶運煤量等。
(男)二是，無計量工具的借助其他計量手段。
(女)如礦燈產(chǎn)品，每個入井人員需佩帶礦燈，同時必須打卡考勤，可以按照打卡考勤系統(tǒng)出具的打卡工數(shù)作為結算依據(jù)，既準確又方便。
(男)三是，工作量不易確定的，可結合一定的技術參數(shù)。
(女)如測算運輸區(qū)拉碴用罐總量，要結合松散系數(shù)，超挖系數(shù)，每罐容量等這些技術參數(shù)來綜合確定。
(男)四是，根據(jù)產(chǎn)品的自身特點進行計量。
(女)如煤層注水，以打眼個數(shù)和深度作為計量手段。
(男)第五，測定結算價格。
他們按照科學性、先進性、可行性的原則，依據(jù)集團公司下達的預算目標按工序向下進行分解，然后按照各工序的工作量向上進行計算匯總，采用數(shù)理統(tǒng)計和成本模型的方法，經(jīng)過反復測算結合到一起，形成價格基數(shù)。該礦每年10月份就要按照下一年生產(chǎn)地區(qū)進行摸底測算，為分解預算制訂價格作好準備。
(女)第六，運用信息化的結算手段，進行內(nèi)部結算。通過采用信息化的技術手段一方面可以保證結算數(shù)據(jù)準確、快捷，單位之間將現(xiàn)場所簽票據(jù)在計算機錄入，并經(jīng)對方網(wǎng)上認證后，資金自行劃撥，全礦及單位之間實現(xiàn)了即時結算、日清日結。
(男)另一方面可以加強過程管理和控制。如單位領用材料，每領一筆，系統(tǒng)錄入一筆，處理一筆，當超出預算或有預算外項目時，系統(tǒng)會停止發(fā)料;當達到預算總額的80%時，會發(fā)出預警，提示領用單位或部門及時進行分析和控制，從而起到過程監(jiān)控的效果。
庫管員(劉好友)：“我是羊渠河礦抽放區(qū)的一名保管員，以前沒有實行內(nèi)部市場化管理，員工在井下浪費比較普遍，比方螺絲釘不用了就隨便亂扔，現(xiàn)在職工的材料意識、成本意識比以前提高了許多，材料回收率比較高，復用率也比較高，特別是我們抽放區(qū)修舊利廢方面在全礦比較典型�！�
(女)第七，建立市場化管理的運行保障機制。
一是，建立健全工作制度。為了配合內(nèi)部市場化管理工作，礦先后制訂了一系列的配套管理制度。
(男)如“崗位核算辦法”、“服務產(chǎn)品及考核標準”、“內(nèi)部結算制度”、“信息系統(tǒng)操作規(guī)定”、“材料管理制度”等。(女)二是，制定工作和考核標準。為了保證內(nèi)部結算的正常運行，他們制訂了各產(chǎn)品的服務標準和考核標準，作為結算雙方共同遵循的準則與依據(jù)。
(男)如“礦車運矸”產(chǎn)品標準規(guī)定：“供罐單位要在規(guī)定時間內(nèi)送至指定地點，超過2小時按單價2/3結算，每個大罐底按單價的1/3結算，送到后使用單位不用要按單價的1/2結算，上述內(nèi)容以現(xiàn)場雙方簽署的工作票為依據(jù)”。
(女)像類似工作標準即為雙方結算提供了依據(jù)，也為避免爭議，相互監(jiān)督和考核提供了依據(jù)。
(男)三是，建立仲裁機構。為處理服務雙方在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的矛盾，礦成立了專門的仲裁機構。對于服務雙方出現(xiàn)的爭議，由提供服務方提出仲裁申請后，生產(chǎn)管理部組織有關部門，根據(jù)現(xiàn)場情況予以裁定，同時界定完善有爭議的工作標準，結算部門按裁定結果進行結算。
(女)四是，改善硬件和運行環(huán)境，實現(xiàn)信息共享。運行內(nèi)部市場化信息系統(tǒng)要借助局域網(wǎng)絡來完成，該礦在原有的信息辦公網(wǎng)絡的基礎上，添置了服務器、信息終端、觸摸屏、讀卡器等硬件設施，并對網(wǎng)絡進行了更新和擴展，聯(lián)通了一、二坑、工人村及西四合院的局域網(wǎng)絡，可以滿足不同部門，不同層次及各類管理人員隨時查詢相關業(yè)務內(nèi)容，實現(xiàn)信息共享，保證了生產(chǎn)經(jīng)營的正常有效運作。
三、收獲篇
(男)踏平坎坷成大道，一路浩歌向未來。自構筑內(nèi)部市場化崗位工序成本精細管理體系以來，羊渠河礦將行政垂直式的管理轉(zhuǎn)變成市場化的管理模式，把每個人或單位都變成直接利益的相關體，形成了自我約束，自我控制的管理機制，實現(xiàn)了管理的扁平化和崗位價值的精細化。原來經(jīng)營過程中存在的許多問題和矛盾得以有效解決。
(女)這項管理創(chuàng)新成果得到了峰峰集團的高度稱贊。
(男)8月，峰峰集團在這礦召開現(xiàn)場經(jīng)驗交流會，在集團公司多個廠礦、地面單位全面推廣、運用他們的管理體系。10月份，羊渠河礦的這一做法又在全國煤炭系統(tǒng)企業(yè)文化工作會上做了專題經(jīng)驗介紹。
(女)一枝紅杏出墻來，春色滿園關不祝羊渠河礦的經(jīng)驗之花引來了全國不同行業(yè)、企業(yè)的慕名學習。東北的沈煤集團、河南的鄭煤集團、山西的晉煤集團、陜西的窯街煤電集團等兄弟單位主要領導親自帶隊，前來實地參觀學習。
書記同期聲：羊渠河礦在近50年建設發(fā)展的過程中，形成了具有自己特色的深厚文化底蘊，這種文化底蘊的精神內(nèi)核，成為羊渠河礦人不斷創(chuàng)新、勇攀高峰的強大精神動力和精神支柱。我們決不滿足于取得的一些成績，我們將進一步提高領導班子創(chuàng)新能力，強化執(zhí)企能力建設，以人為本，以變求進，不斷塑造生動和-諧的管理創(chuàng)新機制，團結凝聚全體干部職工為建功5000萬再立新功。
(男)管理流程的再造使得管理重心下移，實現(xiàn)了管理的扁平化、市場化，由原來垂直的一站式行政制度約束變?yōu)闄M向的工序遞次管理，按市場規(guī)則運行。
(女)“節(jié)約下來的成本就是增加工資，多干工作就是多掙錢”形成了全員共識。區(qū)隊、班組、崗位、員工的自主管理、自我管理意識明顯增強，向誰服務就向誰要錢的契約化關系凸顯，以價格為依據(jù)對等考核的市場化原則十分突出。
(男)區(qū)隊之間、崗位之間發(fā)生矛盾和爭議，由于有利益關系的制衡，雙方可以自我調(diào)節(jié)，實在解決不了交由仲裁部門處理，不再以“單位打報告，領導批報告”的方式來解決，從而實現(xiàn)了管理重心的下移。
(女)在機制約束方面，改變了原來只按生產(chǎn)任務核定工資基數(shù)的做法，按全年預算目標，將生產(chǎn)任務、成本、工資以價格的形式通過工作流程層層分解，實行“余額工資制”。職工收入不再由礦核定，而是由內(nèi)部市場化的運行結果來確定，使職工升井后能及時明白自已當天的收益和成果，從而更加關注該管理模式的運行。
(男)在利益引導方面，從原來成本管理施行“超一罰一，節(jié)一獎半”的規(guī)定，改為“超一減一，節(jié)一留一”。這一改變看似簡單，實際是一種利益上的重新分配。將成本和工資捆在一起，節(jié)約一度電，少用一根搪材，就能增加一份工資，生產(chǎn)單位對一些礦上安排輔助單位的零星任務，主動要求自已來干，通過合理安排用工增加本單位收入。
采煤班長(馮文領)：“采區(qū)給我們每個單位下達了生產(chǎn)任務，也就是說出多少煤就掙多少錢，這里面包含給我們生產(chǎn)班提供服務的開皮帶工、電修工、查點工以及當班跟區(qū)瓦斯員等輔助人員的工資，我們根據(jù)他們的服務質(zhì)量好壞來支付他們工資，還有就是包括我們班中的成本管理(費用)，可以這樣講用了多少料都是我們的工資。”
(女)因為職工明白了成本也是自已的工資，多干活多掙錢，保證質(zhì)量降低消耗就是增加收入，從而主動地加強成本控制，提高工作質(zhì)量，減少無效用工。這些看得到、摸得著的事實，使職工自我角色定位發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從而進一步保證了各項工作的落實。
(男)新機制帶來新活力，實施內(nèi)部市場化管理后，這礦取得了較好的綜合效益。
(女)實行內(nèi)部市場化運行以來，礦各基層單位安排用工更加合理，職工出勤率明顯提高，生產(chǎn)工效較去年同比每工提高0.632噸。工作質(zhì)量大幅提高。精品工程合格率和機電設備完好率較同期增長2.5個百分點;在降低可控成本的基礎上，職工收入年均增長36%以上。
(男)這些直觀的數(shù)字顯示出該礦經(jīng)營理念巨大轉(zhuǎn)變后，經(jīng)營機制的根本轉(zhuǎn)換和管理水平的整體提高。
同期聲：冀中能源集團副總經(jīng)理--劉鳳朝：“羊渠河礦這個經(jīng)驗，體現(xiàn)了全員控制成本的理念，全礦形成了全員控制成本的成本管理文化，促進了全礦整體水平的提升，解決了三個問題：第一個解決了分配上吃大鍋飯的問題;第二個解決了只關心生產(chǎn)，不計成本和效益的問題;第三個解決了現(xiàn)場管理的難題，把現(xiàn)場管理落實到了每一個職工的頭上�！�
(女)8月，剛剛組建不久的冀中能源集團在這礦召開全面預算管理現(xiàn)場推進會，冀中能源集團副董事長張汝海和多個子公司的經(jīng)營礦長，財務部長，一致稱贊他們創(chuàng)造出的經(jīng)驗具有廣泛的指導意義，可借鑒，可操作。
(男)10月，由中煤政研會組織的全國煤炭系統(tǒng)企業(yè)文化現(xiàn)場觀摩團來到這礦參觀。中煤政研會長田淮俊，顧問馬德慶和隨行的100多家全國煤炭企業(yè)的領導同志和財務專家給予他們較高的評價。
(女)一江春水綠如蘭，百里煤海泛金波。
(男)內(nèi)部市場化的深入推行、企業(yè)管理水平的全面提升，給羊渠河礦注入了勃勃生機和活力，羊渠河礦必將以百倍的信心和嶄新的姿態(tài)去迎接更加光輝燦爛的明天。
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