一、知識型員工的概念
(一)知識型員工的含義
1959 年美國學(xué)者彼得·德魯克首先提出了知識型員工的概念，他認(rèn)為知識型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人，這一概念主要是指當(dāng)時的某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。一般認(rèn)為知識型員工是指那些具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識、創(chuàng)新知識的能力，能夠充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率的腦力工作者。具體而言，知識型員工可以包括企業(yè)的管理人員、中高級專業(yè)技術(shù)人員、研發(fā)人員、高級銷售人員等等。知識型員工是伴隨社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展應(yīng)運(yùn)而生的一個群體，與非知識型員工相比在個人特質(zhì)、心理需求和行為方式等多方面存在較大差異，具有鮮明的特征。
(二)知識型員工的特征
1.較高的專業(yè)知識
知識型員工大多經(jīng)過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，掌握較高的專業(yè)知識和專業(yè)技能，同時大多數(shù)知識型員工具有較好的個人素質(zhì)，他們不再是單純出賣勞動力的傳統(tǒng)勞動者。
2.具有創(chuàng)造性和自主性
一方面，知識型員工從事的工作不是簡單、重復(fù)性的，而是在多變和不確定的環(huán)境中需要充分發(fā)揮自身的才智和潛能，進(jìn)行思維的創(chuàng)造性活動;另一方面，知識型員工十分注重工作的自主性，強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，希望按照自己認(rèn)為最有效的工作方式完成任務(wù)目標(biāo)，這一點(diǎn)有利于其創(chuàng)造性的發(fā)揮。
3.較重視精神激勵
知識型員工所從事的工作大多能獲得較多的薪水滿足自身的物質(zhì)需要，因而當(dāng)物質(zhì)需要滿足后他們往往更加重視精神方面的需求，此時物質(zhì)激勵的作用就不甚明顯。
4.高流動性
作為知識載體的知識型員工，相對于非知識型員工而言，他們具有更高的能力來接受新工作的挑戰(zhàn)，擁有著更多的職業(yè)選擇權(quán)。而且，知識型員工的滿意度主要來自于工作本身，一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人發(fā)展空間，他們更傾向于選擇其他公司，尋求新的工作機(jī)會。
二、中小企業(yè)知識型員工激勵的現(xiàn)狀及存在的問題
(一)中小企業(yè)知識型員工激勵的現(xiàn)狀
1.只關(guān)注選才，忽略育才
很多中小企業(yè)的人力資源管理目前仍然與傳統(tǒng)的行政人事管理方式類似，實(shí)際中忽略對員工的培訓(xùn)和開發(fā)。大多數(shù)中小企業(yè)對人員培訓(xùn)投入的經(jīng)費(fèi)相對較少，不能滿足對人才進(jìn)行有效培訓(xùn)的需要，企業(yè)更多停留在選拔人員上。
2.只重視物質(zhì)激勵
一般地，傳統(tǒng)的激勵措施只能滿足知識型員工的部分物質(zhì)需求，中小企業(yè)在對員工進(jìn)行精神激勵方面做的卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。事實(shí)上，留住人才的企業(yè)才能夠得到長期良好的發(fā)展。只注重物質(zhì)層面的激勵并不能完全調(diào)動知識型員工的工作積極性，甚至激勵不當(dāng)還會產(chǎn)生負(fù)激勵的效果。
3.采用單一的激勵手段，忽略了知識型員工需求差異
現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)中小企業(yè)采用了“一刀切”的管理模式，企業(yè)對所有的員工都是采用單一的激勵措施，不能滿足員工的多樣化需求。管理猶如育人，需“因材施教”，企業(yè)在對知識型
員工進(jìn)行激勵時忽略了其群體特征，沒有針對性地進(jìn)行激勵措施，與知識型員工追求多變、創(chuàng)新的個性特征相違背。
(二)中小企業(yè)知識型員工激勵存在的主要問題
1.缺乏有效的組織管理
多數(shù)中小企業(yè)在對知識型員工的管理上仍然采用傳統(tǒng)的管理模式，與其他非知識型員工并無太大的差別，無論是工作方式還是工作環(huán)境上都大致相同。這使得知識型員工工作的內(nèi)在驅(qū)動力大大下降，加上在組織內(nèi)發(fā)展和參與決策的機(jī)會不多，使得他們認(rèn)為自己才能、技能并沒有得到很好的發(fā)揮。
2.缺乏科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃
中小企業(yè)管理者更多關(guān)注企業(yè)自身的發(fā)展，忽略了知識型員工自身的職業(yè)生涯需求。這樣，往往會引發(fā)員工個人的職業(yè)生涯需求與組織的人力資源需求之間的矛盾，長此以往，知識型員工對企業(yè)的忠誠度會慢慢下降。
3.不重視知識型員工精神層面的需求
與非知識型員工不同的是，知識型員工更注重他們自身價值的體現(xiàn)和自我價值的實(shí)現(xiàn)，他們更加渴望得到認(rèn)同和尊重，希望能夠看到自己在企業(yè)發(fā)展中的重要地位。當(dāng)知識型員工對知識的渴求由于組織的忽視而變淡時，他們無法用新的知識與技能來為企業(yè)創(chuàng)利，甚至最終會轉(zhuǎn)變?yōu)榉侵R型員工。
三、中小企業(yè)知識型員工激勵問題的改善對策
(一)加強(qiáng)管理者的專業(yè)化水平，完善組織管理
一個成功的管理者能夠利用管理者的權(quán)威使員工信服，達(dá)到正向激勵的效果。企業(yè)不僅要強(qiáng)化普通員工的培訓(xùn)工作，更要對管理者的培訓(xùn)重視起來，因?yàn)橹挥懈咝У墓芾韴F(tuán)隊(duì)才能留住高效率的人才。不管是對員工的培訓(xùn)還是針對管理者的培訓(xùn)，評估培訓(xùn)需求是一個重要的環(huán)節(jié)，進(jìn)行評估后才能對癥下藥，針對不同的培訓(xùn)需求實(shí)施相應(yīng)的培訓(xùn)。而且，培訓(xùn)方要與接受培訓(xùn)的管理者作進(jìn)一步溝通，以明確管理者自己的優(yōu)勢及劣勢，從而選擇更加適合管理者的培訓(xùn)課程。還要對管理者的培訓(xùn)確立目標(biāo)，如在6-12 個月內(nèi)完成這項(xiàng)培訓(xùn)項(xiàng)目，并取得怎樣的成績，達(dá)到怎樣的預(yù)期目標(biāo)。由于管理者自身和企業(yè)需求以及培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)等限制因素，管理者的培訓(xùn)可以選擇脫產(chǎn)培訓(xùn)或在職培訓(xùn)，比如通過工作輪換等形式進(jìn)行。培訓(xùn)結(jié)束后，企業(yè)必須要考察管理者的知識水平、能力等是否得到了提升，因此需要進(jìn)行培訓(xùn)效果評估。這樣，有計(jì)劃、持續(xù)的培訓(xùn)與開發(fā)活動有利于管理者專業(yè)知識和管理水平的提高，只有通過提升管理者的專業(yè)化水平，才能使組織管理行之有效，避免冗雜的管理機(jī)制和人員安排，實(shí)現(xiàn)更高效的管理。
(二)進(jìn)行科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃
在這個講究“雙贏”與“團(tuán)隊(duì)合作”的時代，一個不斷成長的企業(yè)必然離不開一個經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的努力與拼搏。員工之所以愿意為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量，除了為其基本的生存之外，還有很大一部分是希望自身可以隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大得到更快的提升。既然知識型員工更注重個人能力的提升、追求較高的工作成就感，因此，中小企業(yè)應(yīng)該在保證企業(yè)目標(biāo)和員工自身目標(biāo)相一致的前提下，為每一個在職員工規(guī)劃明確的職業(yè)發(fā)展途徑，讓員工明確在企業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑，而且明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃也可為員工制定階段性的工作目標(biāo)作參考。在對員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃的同時，還必須保證企業(yè)的承諾有機(jī)會兌現(xiàn)，否則長期企業(yè)失信于員工，會增加員工的不滿，甚至導(dǎo)致較高的離職。
(三)創(chuàng)新個性化的激勵措施，重視精神層面需求
因?yàn)閭鹘y(tǒng)的物質(zhì)激勵措施不能夠充分調(diào)動知識型員工的工作積極性，所以需要中小企業(yè)在激勵方式上要做出相應(yīng)的改善。當(dāng)然，這種改善不能只注重精神激勵而放棄物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是對知識型員工激勵的提升。每個員工的個人需求都不盡相同，因此，要想滿足每一個員工的不同需求對企業(yè)來說確實(shí)是一個很大的難題。中小企業(yè)在制定激勵措施的時候，可以首先了解企業(yè)不同群體員工的激勵需求，并進(jìn)行分類，然后按照分類結(jié)果設(shè)計(jì)具有針對性的激勵方案，設(shè)計(jì)的激勵方案一定要具有市場競爭力，真正激發(fā)員工工作的積極性。比如，中小企業(yè)可以設(shè)計(jì)員工自主選擇激勵組合套餐，即根據(jù)員工在企業(yè)服務(wù)的年限與職位的高低來決定其套餐內(nèi)激勵項(xiàng)目的數(shù)量與質(zhì)量，對于剛?cè)肼毜男聠T工只享受工資以外的基本激勵項(xiàng)，隨著新入職員工在企業(yè)工作年限的增長享受更多精神方面的激勵。創(chuàng)建具有創(chuàng)新性、個性化的激勵模式，例如，在員工的工作時間上做出改善，實(shí)行彈性工作制，在柔性工作時間段內(nèi)，員工可以自主選擇自己的工作方式和時間，自由上下班;而剛性工作時間段員工必須按時上班，使企業(yè)與員工在利益上保持一致，實(shí)現(xiàn)雙贏。另外，中小企業(yè)要注重對知識型員工的崗位進(jìn)行再設(shè)計(jì)、變革和創(chuàng)新，通過工作本身滿足員工追求高成就、自我價值實(shí)現(xiàn)的需求等。