【導(dǎo)讀】經(jīng)濟的快速發(fā)展，人們對住房質(zhì)量的要求越來越高，這就給房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理帶來了極大的挑戰(zhàn)。房地產(chǎn)行業(yè)具有規(guī)模大、周期長、資金量大等因素。這些因素限制了財務(wù)管理水平的提升。同時因為市場經(jīng)濟環(huán)境的不斷完善，傳統(tǒng)的財務(wù)管理業(yè)顯現(xiàn)出了較多的問題。所以探討房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理中的問題與建議具有一定的必要性。

　　一、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題以及原因

　　(一)預(yù)算管理方面的問題

　　對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，預(yù)算管理方面的工作是十分重要的。它直接關(guān)乎企業(yè)利潤。但是，絕大多數(shù)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)并不重視預(yù)算管理方面的工作，尤其是預(yù)算管理工作中對市場的提前評估以及預(yù)判。其造成的結(jié)果就是。在實際的運作過程中，大量的數(shù)據(jù)和所期望的目標與實際的市場環(huán)境不符，并不被市場認可。導(dǎo)致預(yù)算管理工作無法順利展開。另一方面，少量的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)并沒有建立完善的指標制度，對于預(yù)算管理方面的工作中的成本預(yù)算，收益和支出預(yù)算等沒有一個明確的認識，并沒引起足夠的重視，只是單方面的重視自己賺了多少錢，虧了多少錢，也不查明原由，目光短淺，沒有長遠目標。

　　(二)忽略了全面成本管理

　　企業(yè)各部門溝通不足：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)最終的目的就是賺錢，如何做到使企業(yè)得到最大的利益，而付出最小的成本。問題的關(guān)鍵就在于對成本的全面的控制管理，盡量做到不浪費一分一厘。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險過大：某些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)并沒有一個完善的資本運作體系，絕多數(shù)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資金來源就是銀行或是其它企業(yè)，而這往往會產(chǎn)生高額的利息。沒有足夠的資金做保證，是無法正常運作的，但貸款給房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)帶來潛在的風(fēng)險。企業(yè)的投資風(fēng)險：眾所周知。房地產(chǎn)開發(fā)是一個高風(fēng)險、高回報的行業(yè)。改革開放以來，一大批房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如雨后春筍涌現(xiàn)在神州大地，成功的企業(yè)例如萬達，恒大等等，但也有很大一部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)淪陷在這改革的浪潮中。匯率的不穩(wěn)定，銀行利率的不斷變化，國家政策的改變等等的不確定因素，都給房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的投資帶來很大的風(fēng)險。

　　(三)柱算管理制度不健全

　　就目前來看，我國的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)尚未建立十分健全的核算管理制度，因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在實際的項目過程中，并不能完全做到對收益和支出的正確核算。

　　(四)其他方面管理不當

　　企業(yè)高層對于一家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，就相當于大腦對于人體的重要性，企業(yè)的管理層是直接關(guān)乎企業(yè)的生存和發(fā)展。但是術(shù)業(yè)有專攻，很多的房地產(chǎn)企業(yè)的高層并不一定是財務(wù)專業(yè)科班出身，對于財務(wù)管理方面并沒有一個專業(yè)的認識，影響到了高層對于財務(wù)管理方面的決策。再有的是，部分從事財務(wù)管理的員工別有用心，暗懷鬼胎，做假，收回扣。這也嚴重影響到了企業(yè)財務(wù)方面的管理。

　　二、解決財務(wù)管理問題的主要對策

　　(一)加強全面預(yù)算管理

　　加強全面預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，對職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準程序等進行細化。預(yù)算管理委員會需要負責(zé)擬訂預(yù)算的目標，制度預(yù)算的具體措施。同時協(xié)調(diào)預(yù)算編制和執(zhí)行的問題，以提升預(yù)算的可執(zhí)行力度，達到全面預(yù)算管理的目的。

　　科學(xué)的進行預(yù)算責(zé)任的單元的制定。強化內(nèi)部管理，將企業(yè)的經(jīng)營活動都納入到預(yù)算中去。強調(diào)層層落實，使各個部門的方向明確、責(zé)權(quán)利清晰。同時需要強化對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和控制，以此來減少因為管理不善導(dǎo)致的經(jīng)濟損失。

　　加強財務(wù)管理，對資金的投資進行準確的估量，做出合理的可行性報告，以此降低投資風(fēng)險。同時在進行財務(wù)預(yù)算的過程中，需要處理好資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的管理，合理的規(guī)劃現(xiàn)金流量，回避由于喪失償債能力而導(dǎo)致經(jīng)營失敗。

　　(二)完善加強全面成本管理

　　加強全面成本管理需要樹立系統(tǒng)管理意識，從企業(yè)的戰(zhàn)略全局出發(fā)。堅持全面性原則，根據(jù)不同的成本采取不同的策略方法。在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理需要從市場競爭的實際出發(fā)，充分的考慮物質(zhì)成本以及非物質(zhì)成本。為了更好的實現(xiàn)成本管理的目標，需要實現(xiàn)成本內(nèi)容的擴展。房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計的成本較多，服務(wù)、產(chǎn)權(quán)、人力資源、環(huán)境等成本是其中重要的組成部分，針對這些成本，需要財務(wù)科學(xué)合理的方法，才能夠保證成本控制住的有效性。

　　成本管理的工作需要全員的配合才能夠完成，在全面成本管理的過程中，需要成立成本管理委員會，并且在成本控制的過程中，需要管理層的全面參與。房地產(chǎn)企業(yè)在進行成本管理的過程中，需要采取目標成本管理的方式。對財務(wù)成本進行全面跟蹤，保證各項工作的順利進行。根據(jù)企業(yè)實際情況，建立相應(yīng)的監(jiān)督考核機制，從全方位人手，將成本控制指納入到項目規(guī)劃書中去。同時完善企業(yè)的競爭機制，為全面成本管理打下基礎(chǔ)。在進行成本管理的過程中，需要采取清單報價模式進行，以達到對房地產(chǎn)企業(yè)整體成本控制的目的。在房地產(chǎn)行業(yè)相同的工程量，不同企業(yè)的價格是不同的，這就體現(xiàn)了房地產(chǎn)行業(yè)財務(wù)管理需要有技術(shù)指導(dǎo)才能夠順利進行。

　　成本信息是財務(wù)成本管理的重要內(nèi)容，房地產(chǎn)企業(yè)需要從成本結(jié)構(gòu)出發(fā)，對企業(yè)成本進行全面的控制改善。房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理策略的制定，需要從企業(yè)的核心競爭力出發(fā)，通過對競爭對手的價值鏈進行整合分析，形式成本管理信息。以此為制定戰(zhàn)略方針打下基礎(chǔ)。房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)成本管理是一個系統(tǒng)性的工程，需要晚上成本管理策略和體系，才能夠合理的控制企業(yè)項目實施成本，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。

　　(三)完善柱算管理

　　核算管理對于企業(yè)的重要性已經(jīng)不言而喻，建立一個健全的企業(yè)核算管理制度，在一定的程度上。不僅關(guān)乎了企業(yè)的財務(wù)問題，更是關(guān)乎企業(yè)是否能夠得到最大的利益，因此完善企業(yè)的核算制度就顯得格外重要。完善核算制度首先，我們要明白企業(yè)財務(wù)方面所涉及的主要項目環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)涉及到怎樣的制度，找到問題的關(guān)鍵所在，對癥下藥。

　　1、收入核算方面

　　房地產(chǎn)企業(yè)其收入跟一般的企業(yè)不同，所以在進行銷售的過程中，需要結(jié)合房地產(chǎn)銷售的不同形式特點，進行銷售標準的確定。從而減少誤判導(dǎo)致的會計信息失真的情況的產(chǎn)生。結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)的實際情況。從謹慎性原則出發(fā)。房地產(chǎn)企業(yè)確認收入的時候需要滿足以下幾個條件：房屋竣工并驗收合格，這表明房屋的合格性。完成竣工結(jié)算，表示成本計量有著可靠的依據(jù)。簽訂售房合同及收取房款，表示房款收入已能可靠計量已經(jīng)流人企業(yè);房屋辦理了移交手續(xù)交付業(yè)主使用，表示房屋的管理權(quán)和控制權(quán)均全部轉(zhuǎn)移。交房時間一般情況下會比竣工時間和合同時間晚，所以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)商品房銷售收入的確認時間應(yīng)為辦理房屋交接手續(xù)之日。之前收取的款視為預(yù)收房款，交房后再結(jié)轉(zhuǎn)計入“主營業(yè)務(wù)收入”。

　　2、成本方面

　　由于房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)一個項目涉及的費用和成本種類繁多，而且，房地產(chǎn)商在進行樓盤開發(fā)時。房地產(chǎn)企業(yè)在進行項目開發(fā)的過程中往往是一次性開發(fā)幾十棟房屋，開發(fā)項目的費用是由開發(fā)商統(tǒng)一支出的。針對一般的房地產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)需要根據(jù)管理和經(jīng)營的特點來確定適合企業(yè)成本核算的對象，成本核算對象確定后不能夠隨意的更改。但是對于房地產(chǎn)企業(yè)，因為同時開發(fā)的項目較多，項目變更較快，這樣就導(dǎo)致了成本核算歸集對的對象變化較快。所以需要特殊性的看待房地產(chǎn)企業(yè)，按照“直接費用直接計入、間接費用分配計入”的原則，對開發(fā)新項目為一棟的房屋，應(yīng)該為單位承擔(dān)全部成本。開發(fā)項目為多棟房屋的，其每棟房展的直接成本由每棟承擔(dān)。間按費用可先分清大類，如住宅類、寫字樓類、商業(yè)用房類等，由于它們的前期各項費用的費率標準不一樣，其承擔(dān)的成本百分比自然不一樣;在分清大類后，對同類也要進一步進行成本歸集，如同時開發(fā)好幾株住宅，應(yīng)根據(jù)每一棟的直接成本的比例來分擔(dān)成本。

　　三、結(jié)束語

　　財務(wù)管理在房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營中占有重要的地位。但是目前大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)還存在較多財務(wù)管理的問題。這些問題的存在，對房地產(chǎn)企業(yè)的健康發(fā)展有著很大的阻礙作用。所以房地產(chǎn)企業(yè)需要從樹立全面預(yù)算管理思想、其他制度的完善、完善核算管理等方面人手，使得財務(wù)管理能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求。

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